Архіви: Article

Вячеслав Климов, співвласник компанії Нова пошта

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Закінчення карантину потрібно не уявляти, а планувати, адже рано чи пізно він таки закінчиться. Повертатися до «нормального ритму» всі будуть швидко. Абсолютно впевнений, що компанії, котрі думали про кризу як про можливості, упродовж карантину набралися сил і стали ще сильнішими. Вони багато працювали, не втрачали звичного ритму й не зупинялися. Тому для багатьох бізнесів скоро стане сюрпризом, що хтось із конкурентів тільки розганяється, а хтось уже вирвався далеко вперед.

Тим компаніям, які під час карантину втратили тонус і з різних причин уповільнилися, доведеться дуже сильно наздоганяти – по суті, перезапускати бізнес. А стартувати після того, як зупинився, завжди складніше.

Це можна порівняти з їздою на велосипеді. Коли ти в русі – крутити педалі доволі легко. Та якщо ти зупинився, потрібно буде докласти багато зусиль, щоби знову розігнати велосипед. Тому повертатися до нормального ритму потрібно або дуже швидко, або взагалі припиняти свою діяльність.

Що означає для різних індустрій повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?
Багато індустрій у постковідний час дуже зміняться. По-перше, уже змінилися стандарти обслуговування клієнтів. З’явилася антивірусна безпека, риси якої тепер будуть присутніми завжди. Маски, прибирання та дистанціювання надовго стануть загальноприйнятим стандартом.

Друга тенденція, що виникла з теми безпеки, – це touchless, безконтактність. Людям дедалі менше хочеться братися за ручки, діставати платіжні картки, готівку, натискати будь-які кнопки. Тому зростатиме e-commerce та дистанційна модель споживання. Більшість людей, які під час карантину звикли дистанційно замовляти різні товари, – їжу, медикаменти, одяг – уже не повернуться повністю до офлайн-покупок.

Будуть зміни, пов’язані з ринком праці. Головна з них – дистанційна робота. Багатьом бізнесам, як і численним категоріям працівників, дистанційний формат роботи сподобався та виявився ефективним.
Ще одна незворотна зміна – зростання сервісів, які обслуговують дистанційні формати роботи й навчання. Це сервіси відеоконференцій, онлайн-зустрічей, онлайн-навчання. Вони продовжуватимуть розвиватися, і я не думаю, що на них чекає якийсь відкат.

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідер, зробили б по-іншому?
Ми не зробили суттєвих помилок у карантин. І наша мережа, й офіс підтримки працювали безперебійно. Єдине, я діяв би набагато швидше і щодо запуску нових сервісів, і щодо прийняття рішень про безпеку, і щодо всього іншого. Швидкість – це головне: усе потрібно було робити інтенсивніше й рішучіше, не допускаючи півкроків.

Які нові звички ви заберете із собою в життя після пандемії?
Під час карантину особисто я дуже оцінив дистанційний формат нарад, конференцій і зустрічей. Стало зрозумілим, що велику частину цієї роботи можна виконувати віддалено, не втрачаючи продуктивності. Скоріше навпаки, я виявив, що моє управлінське життя під час карантину стало ефективнішим. Я не збираюся це змінювати, тому частину зустрічей і нарад тепер завжди проводитиму дистанційно. Друга звичка, вже особиста, максимум купівлі онлайн.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
На щастя, у нашій компанії нема таких виправдовувань. По-перше, ми винесли цей досвід із попередніх криз.

 

Ні ми самі, ні наші співробітники не мають права виправдовувати будь-що кризою, інакше компанія не розвиватиметься й не працюватиме. Адже кожен бізнес постійно перебуває в певній кризі.

По-друге, криза – це лише зовнішні обставини, а бізнесмен має досягати успіху в умовах будь-яких обставин. Тому подібні виправдання, безумовно, є, але їх не можна приймати ні для себе, ні для своєї компанії.

Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Я не передбачаю жодних радикальних змін у таких відносинах. Упевнений, що ми всі досить швидко забудемо про пандемію, коли вона закінчиться. Та ця криза точно навчить компанії цінувати талановитих і лояльних співробітників. Окрім того, пандемія надала нам практику й досвід гнучкого графіка роботи. Тому надалі і компанії, і працівники шукатимуть прийнятніші одне для одного формати роботи.

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офісі?
Буде багато дистанційного формату роботи. Робота менеджера, управлінця потребуватиме дедалі більше діджитал-навичок для керування: через зум, електронну пошту, за допомогою контролю різних метрик. Карантин навчить компанії розуміти, чого саме вони очікують від співробітника, і чи потрібно йому заради цих задач бути в офісі. Наприклад, пандемія показала, що такий сегмент бізнесу як контакт-центри можуть ефективно працювати з дому. Так само й талановиті розробники ПЗ можуть виконувати завдання будь-де – чи в МакДональдзі, чи на галявині біля будинку.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Мені здається, що, по-перше, зміна буде на користь цінності співробітника для компанії. Вона ще більше зросте. По-друге, це антивірусна безпека. Вона стане цінністю не лише в обслуговуванні споживачів, а й в офісній культурі. Умовна маска або антисептик уже стали частиною не тільки сервісу, а й хорошого тону. Переповнені приміщення в офісах або інших робочих приміщеннях – поганий тон. Співробітники вимагатимуть від компанії безпечних і комфортних умов, і це гарна новина.

Компанії, які зайняли активну позицію щодо своїх співробітників у пандемію, дбали про безпеку й допомагали з лікуванням, матимуть більший кредит довіри й лояльності. Утім, не варто розраховувати, що вона буде вічною: з часом цей актив буде знецінюватись і втрачатиме свою вагу.

Підготувала Галина Янишівська

Дмитро Шимків, Голова ради директорів «Darnitsa Group»

На скільки компанії та працівники готові після пандемії повернутися до роботи у звичному режимі?
Думаю, що частина компаній і бізнесу будуть до цього готовими. Багато людей побіжать в офіс, бо працювати вдома, де є діти, побутові обов’язки і ще додалася робота – досить складно. Для багатьох поєднувати роботу в таких умовах стало великим викликом. Останнє дослідження від Майкрософт «Work performance» свідчить, що у час пандемії навантаження на людей зросло, адже вони більше комунікують, мають онлайн-зустрічі, працюють 24/7, адже в день намагаються розв’язати побутові питання, а ввечері беруться до листів і різних робочих запитів, яких назбиралося впродовж дня. Тут перед роботодавцем постає питання ефективності такої роботи.
Щодо людей, то вони діляться на тих, хто «за» і «проти». Одним дискомфортно працювати вдома, а іншим – зручно, бо можна не вилазити з улюбленої піжами. Але, все-таки, це дало поштовх до цифровізації населення, яка поступово стає природною для нас. Люди більше не бояться використовувати нові застосунки, програми й навіть не відчувають бар’єру у спілкуванні онлайн.

Як наслідок, компанії почали активніше залучати у свою роботу технології. Тож уже в постковідний час ми зіштовхуватимемося з великими обсягами даних на електронних пристроях, що передбачає певні виклики для кібербезпеки.

Якщо говорити про культуру, то вона зміниться фундаментально. Хоч дехто все ж хоче повернутися до того, як було раніше, та цього не станеться. Робочий процес відбуватиметься у змішаному форматі. Компанії переосмислять потребу в офісних приміщеннях, а також зміняться й оселі працівників, які люди почнуть оформлювати з розрахунком місць або зон для роботи.

Щодо комунікації, то думаю, ми не зможемо замінити живе спілкування, адже саме розмова віч-на-віч задає динаміку процесам, отож вона мусить бути. Я не вірю у цілковитий перехід до диджиталізації, адже людині часом потрібно бачити колег, проводити час в офісі. Тому соціалізація набуватиме популярності. Вона буде дещо відмінною в розвинутих країнах, адже там ставлення до власної безпеки й безпеки навколишніх кардинально інше. Так само різниться й піклування держав про своїх громадян. Усе це є прямим зображенням суспільних узаємин. Якщо подивитися на Німеччину та США, то побачимо людей у масках, які в такий спосіб дбають не лише про себе, а й про інших. У нас, на жаль, це розуміння є не завжди, бо ми й досі у процесі формування соціальної домовленості та відповідальності в суспільстві.

Які особисті звички, набуті під час пандемії, ви хотіли б залишити?
Під час пандемії я почав більше часу присвячувати дітям, родині. Ці нові умови дали нам змогу частіше спілкуватися. Якщо говорити про роботу, то я більше занурився в навчання, зокрема медицину, нові тенденції, питання імунології та генетики. Завдяки такому саморозвитку, ти починаєш бачити нові горизонти щодо того, як може розвиватися суспільство й бізнес. Натомість у компанії новими навичками є системні можливості (system opportunity), які ми почали активно застосовувати. Нові можливості відкриваються постійно, щоправда, були моменти, коли ми помилялися, та це теж досвід.

Окрім того, період пандемії навчив нас швидко приймати рішення й діяти. Хоч ми й були диджиталізованою компанією, проте мені здавалося, що цього замало: темп роботи все ще був повільним. Я звільнив ІТ-директора, замінив багатьох людей, переформатував команду. Тут важливо не чекати, коли пандемія закінчиться, а робити зміни вже й не боятися їх. Також не варто чекати моменту, коли все повернеться до того, як було, адже цього не станеться, бо всі зробили крок уперед. Багато компаній зациклилося на цьому й у своєму чеканні втрачають динаміку, мотивацію для співробітників тощо.

Чи не думаєте ви, що деяким компаніям потрібно було на той період узагалі закритися?
Прикладом такої компанії, котра не бавилася в гру «ми наполовину відкриті» були ресторани відомої мережі мого друга.. Власник розрахував, що вигідніше закритися на період карантину та звільнити частину персоналу, ніж вкладати кошти в переобладнання закладу під потреби сучасних викликів. Тут я погоджуюся, що для деяких компаній такий крок усе ж був кращим варіантом.

Оглядаючись на минулий рік, що ви зробили б по-іншому?
Ми були вимогливими до свого менеджменту, а треба було бути ще вимогливішими. Коли наша компанія мобілізувалася, то всі спіймали ейфорію, адже ми суттєво відірвалися від конкурентів. У цьому й небезпека, адже коли команда бачить досягнення, вона розслабляється. Тому змагання на випередження мали бути постійно.

Багато наших конкурентів використали час пандемії на зміну тактики. Так, вони втратили частину ринку, та дуже скоро все наздогнали. Зараз я думаю над тим, що потрібно було також швидше приймати рішення щодо зміни людей у команді. Я ціную людські стосунки та свою команду, проте в кризових ситуаціях немає місця енним шансам, необхідно просто діяти.

У час кризи я також збільшував би інвестиції в нові напрями та продукти. Так багато речей можна було б робити швидше. Чому я говорю про швидкість? Бо в цей момент чимало компаній призупинилися, а можливостей втрачати не можна, тим більше нових можливостей. Невизначеність стримувала мене від інвестицій, проте зараз я переконаний, що треба було не боятися.

Часто через постійну напругу працівники почуваються втомленими й роздратованими. Як, на вашу думку, лідер мав би діяти в такій ситуації та ефективно управляти людьми?
З людьми треба розмовляти й краще це робити в живому форматі. Коли ми обговорюватимемо проблему через екран, то кожен, як у дзеркалі, намагатиметься здаватися кращими, натомість на офлайн-зустрічах вони діляться справжнім. На цих зустрічах ви також маєте пояснювати власні кроки, чому прийняли саме такі рішення, що зараз хвилює. У цей момент виникає порозуміння та зв’язок, так краще знаходити моменти, котрі мотивують ваших працівників.

Бувають різні випадки, скажімо, коли компанія на межі закриття. Краще про це одразу сказати, адже агонія невизначеності загострює стосунки: люди стресують, не знають працювати далі, чи шукати щось інше, а це демотивує найбільше. Тому за будь-яких обставин команді потрібне регулярне спілкування.
У Данії та Скандинавії є традиція п’ятничного сніданку (Friday breakfast). Вона мені дуже сподобалася, тому я привіз її в Україну для своїх компаній. Так, за спільною кавою з круасанами, працівники певного сектора, менеджмент, розповідають іншим членам команди про все, що відбулося в компанії впродовж тижня. Важливо, щоб це була просто розповідь, а не звіт. Так у людей з’являється ширший, від їхньої роботи, горизонт. Тоді дехто робить висновки: «я думав у мене проблеми, а в інших іще більші». Людям важливо бути в курсі роботи загалом, бо так вони бачать себе на фоні чиїхось успіхів чи невдач.

Коли люди не вмотивовані, то потрібно шукати те, що їх мотивує. Кожен приходить працювати в компанію з певною метою. Тож треба дізнатися, якою є ця мета і сприяти в її досягненні.

Це складно, на спільних зустрічах я постійно думаю над тим, що маю сказати своїм працівникам. Намагаюся говорити про речі, котрі викликають усмішку, спонукають задуматися, про те, що є важливим для них. Так вони стають відвертішими й ти чуєш, що їх насправді турбує, що вони хотіли б покращити або чого їм бракує. На ці запити потрібно реагувати.

Чи лідер у таких умовах так само почувається роздратованим і невмотивованим?
Я не знаю, хто в українських чи закордонних компаніях почував себе в цих умовах добре. Кожен має власні переживання, адже ми всі люди й у всіх є проблеми. У час пандемії та повернення до роботи я ділився всіма своїми помилками, якщо вони виникали, з командою. Спільні обговорення допомагали порозумітися й полегшували проблеми, котрі нависали наді мною.

Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Цифрові навички працівників стануть звичним явищем у компанії. Пригадую, якщо раніше я перепитував працівників про знання англійської мови та вміння працювати з технікою, то зараз для мене ці речі більше не є під питанням – вони мають бути за замовчуванням. Думаю, що цифрові навички також будуть «за замовчуванням», адже так компанії не витрачатимуть часу й коштів для навчання працівників. Друге питання, котре постане, – це гнучкість робочого графіка та робота з офісу чи дому. Переконаний, що офісний формат ми залишимо лише частково.

Які нові цінності, традиції корпоративної культури та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Питання вакцинації, безпеки та відстежування стану здоров’я працівників буде нормою. До такої практики йдуть усі компанії. Тому питання страхування працівників у компаніях, які раніше цього не робили, буде рішучим вибором. Зі свого боку, працівники також вимагатимуть гнучкого графіка й самі пропонуватимуть, як вони бачать реалізацію цього плану.

Цікаво, що середовище роботи в жінок і чоловіків у цей період дуже відрізняється. Жінкам потрібні відчуття, розмови, обійми та спілкування. Натомість для чоловіків це не нагальна потреба, тому вони легше сприймають віддалену роботу. І на це потрібно зважати, бо жінки швидше будуть готовими повернутися до роботи в офісі. Взагалі вважаю, що пандемія – це адаптивність до еволюції. Компанії, а тим паче люди, мають розвиватися. Не потрібно бути динозавром, який чекає, що льодовиковий період закінчиться – збережіть цю думку у своїх мемуарах.

Розмовляла Софія Опацька

Директорка Львівської бізнес-школи УКУ

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Думати, як вижити, у розпалі кризи – пізно. Так само і про стратегію після карантину компанії мають думати й планувати наперед. Найважче до «нормального» ритму буде повернутися тим організаціям, кризовою стратегією яких було «залягти й перечекати», замість того, щоби проявити гнучкість і шукати нових нестандартних рішень у кризу. В основному це стосується малого й середнього бізнесу закордоном, там, де була велика підтримка від держави у вигляді дотацій. Їм доведеться повертати собі клієнта, який за час кризи вже знайшов розв’язання своїх проблем іншими способами, змінив свої звички, і навіть переглянув пріоритети.

А от компанії, які виконали свою «домашню роботу» в часі кризи, скоріш за все, вже розвинули власні інструменти життєстійкості, прийняття інноваційних рішень, впровадження змін, і лідерства в командах. Отож таким компаніям варто не розслабитися, а зберегти динаміку, чути клієнта, в якого все неминуче змінюватиметься, втілити його найсміливіші ідеї та зайняти найкращі позиції на ринках.

Що означає для різних індустрій повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?
«Жодна криза не ламає трендів, які були до неї, а навпаки – прискорює їх». Як результат масштабних пережиттів і досвіду в часі карантину, люди, а це наші працівники та клієнти бізнесу, теж багато всього навчилися, адаптували нові звички, прийняли низку рішень, що вони продовжуватимуть робити, а чого ніколи більше робити не будуть. Багато з цього назавжди залишиться з нами. Тому вважаю, що «повернення» – це не те слово.

Наприклад, ми вже давно знали про можливості онлайн-освіти – тренд був, і він повільно нарощував свій вплив уже понад 10 років. Але лише з настанням карантину на онлайн-курси та програми не лише зріс попит, а й вони почали займати своє чільне місце на рівні з аудиторною освітою, серед визнаних дипломних акредитованих програм, і навіть у нас в Україні, де зміни приймаються найважче. А от офлайн-освіта, та й заходи й зустрічі загалом, уже починають виділятися в окрему, часто навіть luxury, пропозицію, залежно від результату чи аудиторії слухачів / клієнтів, яких ми хочемо досягнути саме таким форматом, який «раптом» став сприйматися як дуже закритий, елітарний і камерний на фоні можливостей онлайн-подій. Тому не очікуймо повернення, а скоріше динамічних змін, розвитку та творення «нової нормальності»

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідер, зробили б по-іншому?

1. Завжди пам’ятати, що криза та її виклики – це дійсно можливості. І тут головне, що ці можливості ми самі мусимо відшукати, побачити й використати. Нашу роботу за нас ніхто не зробить.
2. Добре усвідомлювати ресурс, із яким ми заходимо у кризу – довіра, люди й капітал. Що є нашою основою, без якої ми не виживемо в жодні часи, а від якого баласту маємо бути готовими відмовитися.
3. Готовими до кризи потрібно бути завжди… І одночасно – ми ніколи не будемо повністю готовими саме до того, що настане.
4. Тому основою для подолання будь-яких викликів є лише тренована в попередньому досвіді лідерів і команди, й усвідомлена життєстійкість (resilience), як на емоційному, так і на раціональному рівні, спільні цінності й візія.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?
– Готовність до будь-яких зовнішніх викликів.
– Швидкість у прийнятті рішень і адаптації до нових умов.
– У будь-якій незнайомій ситуації потрібно навчатися й діяти.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
Маємо шанс виправдовувати будь-що, бо виклик був справді серйозним. Але вже з перших днів карантину ми в бізнес-школі розуміли, що, коли все завершиться, перше запитання до лідерів і команд буде: «а якими були ваші рішення й дії в той час?». Можливо, ми не могли передбачити, наскільки глибокою та тривалою буде криза, проте відповідальність за рішення, впровадження та результат, була на нас.

У таких ситуаціях краще діяти й помилитися, ніж не помилитися, проте не зробити нічого.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Досвід, пережитий у час карантину, неминуче приведе до перегляду пріоритетів як компаній, так і працівників. І це може стати передумовою зміни форматів роботи та взаємодії як у команді, так і з клієнтами в майбутньому.

Зокрема, робота з фокусом на результат, а не на години, проведені в офісах, стає тепер визначальною не лише для компанії, а й для самих працівників. Криза – це також можливість виявити сильні та слабкі місця, як команди загалом, так і кожного її члена зокрема.

Це все означає, що як і на початку карантину, обидвом сторонам доведеться приймати непрості рішення, щоби продовжувати успішно функціонувати в майбутньому.

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офісі?
Саме зараз є нагода подумати про доцільність, ефективність і оптимізацію як процесів, так й інвестованого капіталу. Знаю, що багато компаній уже відмовилися від великих офісних приміщень. Багато працівників обирають переїзд у менші, проте комфортніші міста, користуючись можливістю віддаленої роботи. Ми вже бачимо, що й великі компанії почали відкривати свої представництва й офіси в малих містах. Зрештою, очікується зростання малого підприємництва, зокрема соціального, яке успішно розв’язуватиме локальні проблеми, а компаніям іще більше доведеться дослухатися до пріоритетів своїх працівників і клієнтів.

Які нові цінності й традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
За час карантину, а особливо жорсткого локдауну, і під час впровадження складних рішень, усі ми зрозуміли, що найціннішим надбанням компаній і команд виявилася довіра. Тепер, головне, пам’ятати, що довіра будується довго, а руйнується, часто, в один момент. Час, проведений у живому спілкуванні, цінуватиметься значно більше, ніж колись. З’явиться значно більше алгоритмів для прийняття рішень на відстані, що вивільнить ресурс для більш важливих ініціатив бізнесу. Знання стають доступними для кожного, і тепер буде легко змінити напрям розвитку чи роботи працівника, отож на перший план виходить спроможність навчатися, а не ті навички, якими працівник володіє сьогодні.

Підготувала Олена Янковська

Що таке «Менеджмент любові за Шептицьким»? Як працює підхід win-win? Чому довіряти вигідно та скільки можна зекономити, довіряючи? Торік LvBS спільно з партнерами розпочали новий проект «Школа управління за Шептицьким». Його мета представити митрополита Андрея та його ідеї українцям і світові, показати, чому його вчення актуальне й сьогодні, а також популяризувати його серед різних аудиторій. Передусім хочемо показати українцям того Українця, якого варто знати глибше, від якого ми можемо багато навчитися та яким усі маємо пишатися.  

 

Раді представити вам серію відеоінтерв’ю з відомими підприємцями й інтелектуалами про митрополита Андрея Шептицького. А також розмову з Мирославом Мариновичем, українським правозахисником і релігієзнавцем, членом-засновником Української Гельсінської спілки, учасником Несторівської групи, проректором із питань призначення та місії УКУ. 

Горді представити вам історії про сміливих підприємців, випускників Львівської бізнес-школи УКУ, які відверто розповідають про те, як їм вдалося вижити в кризу, ба навіть більше – відкрити власну справу в найнесприятливіші часи.

Олександр Пеньківський – власник мережі ресторанів «Сіті кафе» (м. Тернопіль), яка налічує п’ять ресторанів. Два останні заклади Олександр відкрив під час навчання в Бізнес-школі УКУ, а за весь період коронакризи жоден штатний працівник мережі не втратив роботи. 

Ростислав Кулик – СЕО та засновник квиткового сервісу «Gastroli.ua», поділився власним досвідом ведення бізнесу, викликами, з якими зіткнувся під час пандемії, та як, на його думку, івент-індустрія відновлюватиметься після коронакризи.

Олена Созанська – засновниця проекту «Smart Space». Упродовж семи років керувала готельним комплексом «Taor Karpaty Resort & SPA», а в час пандемії відкрила власний сімейний бізнес. Вона розповіла про досвід започаткування своєї справи під час коронакризи й поділилася думками, як зміниться корпоративна культура в постковідному світі.

Це спільний проект Львівської бізнес-школи УКУ та радіо «Сковорода». 

Тему ментального здоров’я ми обговорюємо з Ігорем Заставним, сімейним лікарем, керівником напрямку з медичного менеджменту LvBS, та Олегом Романчуком, психотерапевтом, директором Інституту психічного здоров’я УКУ.  

• Ментальне здоров’я людей у постковідному майбутньому: на що працедавцям варто звернути особливу увагу?
• Які настрої можемо спрогнозувати в людей після виходу з карантину та повернення до нової нормальності?
• Я – працівник. На що мені звернути увагу, дбаючи про своє ментальне здоров’я в постковідній реальності?

Андрій Худо, співзасновник холдингу емоцій «!FEST»

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Думаю, що всі дуже швидко повернуться до нормального ритму. Кажу це з досвіду, бо в нас були конкретні кейси. На Різдво 2021 року, коли до Львова приїхали туристи, ми, здається, були в жовтій зоні, й черги в нашу «Реберню» були величезними. Так само людно було й на інші свята. Це свідчить, що попит на соціалізацію справді високий. Люди хочуть дуже швидко повернутися до звичного життя. У бізнесі важливо дожити до цього моменту. Вважаю, що той, хто доживе й залишиться на ринку, той отримає досить хороший заробіток.

Чи є у вашій компанії щось, що вже залишиться з вами після закінчення пандемії?
Ми завжди працювали здебільшого з атмосферою, емоціями, а вже потім із їжею. Усе змінилося в час пандемії, коли довелося працювати лише з їжею. Ми запустили швидку доставку, готували «домашні» проекти, які зараз якраз реалізовуємо. Люди дивуються: як так, усі закриваються, а «!FEST» відкривається в інших містах. Це і є результатом роботи під час пандемії. Ми використали цей час на пошук партнерів і розвиток.
Вважаю, що момент диджиталізації в майбутньому посилюватиметься. З одного боку, ми до цього готові, а з іншого – люди однаково повертатимуться до нашої мережі задля емоцій. У час пандемії ми змогли дати собі раду лише тому, що успішно переформатувалися під метод «на виніс». Саме тому в нас закрилося небагато закладів, ми змогли втриматися на плаву і водночас отримати непоганий прибуток.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
До ризиків потрібно готуватися завчасно. Ми мали стратегічну сесію, де обговорювали можливі кризові варіанти, такі як війна й епідемія. Щоправда, надто на цьому не фокусувалися, адже коли в тебе все добре, то й навіщо?

Тому порадив би все ж більше працювати над ризиками й мати в запасі, як мінімум, три пропрацьовані «конверти»: зелений – коли в тебе все добре, жовтий – коли назрівають зміни й ти на межі балансу, а також червоний – це зміна всього, котра, власне, всіх нас і застала.

У цих «конвертах», щодо всіх можливих ситуацій, має бути продуманий алгоритм рішень: хто з працівників залишиться, що з бізнесу працюватиме, а що доведеться закрити, хто безповоротно піде з ринку, а хто затримається, щоби згодом відновитися.

Друга порада – максимально використайте цей період, адже за звичних умов ви не маєте часу на продумування подальших ходів, аналіз ринку тощо.

І третє – шукайте можливості. Ви можете вкласти в це гроші, прогоріти, однак це необхідно для руху вперед. Не менш важливими є стратегічні сесії, під час яких ви інвестуєте кошти в розвиток команди, адже вони точно «перезавантажують» людей.

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти із собою в майбутнє?
Безсумнівно, стресостійкість, якої я навчився ще у квітні 2020-го. Також філософія, бо це допомагає ставити собі недосяжні цілі, багато переосмислювати. Третє, щоб я забрав із собою – це спілкування, якого під час пандемії стало значно більше.

Вважаю, що саме комунікація є мостом, який допомагає розв’язувати всі проблеми в бізнесі. Таке підсилення комунікативної функції дає можливість розвиватися в партнерствах, адже ти чуєш їх і намагаєшся знайти компроміс.

Чи не виправдовують люди карантином свої управлінські помилки, або те, що вони чогось не роблять?
Так, побачити це можна особливо на прикладі держави. Списувати все на карантин набагато легше. Попри те, що він частково впливає, результативність і ефективність ніхто не скасовував. Ти можеш певний час виправдовувати себе, та якщо затягнути з цим, то просто збанкрутуєш або вийдеш із ринку. Тобто тут ти або виходиш із гри, або рухаєшся вперед, адже стояти на місці не можна.

Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Я бачу тут зміну не так у постпандемії, як у контексті поколінь. Молодь зараз з іншими цінностями й підходом до роботи, із меншою відповідальністю. Конкретно, що змінилося в нашій галузі – це те, що люди почали частіше мити руки й відповідальніше ставитися до гігієни загалом. Ми відреагували на пандемію через чотири речі: маску, температуру, дезінфекцію рук при вході й соціальну дистанцію. Усе це вже входить у звичку. Наприклад, якщо звернути увагу на японців чи китайців, які приїжджали до нас, то вони були постійно в масці й мали захищені руки. Це було ще до пандемії, тож думалося, що вони дивні, та насправді вони вже навчилися з цим жити. Те саме очікує і на нас. З часом маски відійдуть, а до всього іншого ми просто звикнемо.

Як ви ставитеся до роботи вдома? Можливо, у вас, із огляду на ресторанний бізнес, це запитання звучить не так часто, та в багатьох інших сферах воно досить актуальне.
Я теж часто це чую й не вірю в роботу поза офісом, адже команди мають бути в одному просторі: спілкуватися, бачитися, пити разом каву, дискутувати, відчувати настрій одне одного. Наради в Zoom, де ти можеш спокійно залишити комп’ютер і займатися власними справами, не працюють. У такому форматі можуть працювати хіба ІТ-компанії, в яких усе контролюється і є змога спостерігати за роботою працівників. Натомість у креативному бізнесі, особливо, той, що працює з людьми, атмосферою – роботи з дому бути не може. Тому моя позиція зрозуміла: як тільки почне працювати транспорт і стане більше можливостей добиратися на роботу – всі працюватимуть із офісів. Тоді кожен керівник зможе перевірити своїх людей і їхню роботу.

Недавно ми відкривали один проект у Румунії, інший – у Варшаві та Лодзі, й команда жодного разу не виїжджала на місце, що мене бентежило. Я один мав змогу поїхати й те, що я там побачив, викликало в мене бурхливі емоції – так працювати не можна! Ти маєш до початку проекту відчути й побачити те, за що берешся, а вже згодом, на його старті, дотримуватися робочих стандартів бізнесу.

Насправді в період пандемії ми робили кілька проектів дистанційно, проте не скажу, що я від того був щасливим. Я щасливий хіба від того, що вони реалізувалися. Тому потрібно шукати можливості й легалізовуватися так, щоб у будь-який момент ти міг поїхати й утілювати проекти за кордоном. Тут важливо занурювати людей у ці процеси, вчити, а через Zoom так не вдається.

Проблема ментального здоров’я людей також виходить тепер на передній план. Як, на вашу думку, управляти роздратованими, невмотивованими людьми в період кризи?
Зі свого боку ми намагалися максимально пришвидшити відкриття, бо зрозуміло, що коли ти сидиш удома без грошей – це дратує. Та коли люди повертаються на роботу, вони наче відчувають полегшення. Тут керівникові, як лідеру, важливо дати своїм працівникам візію майбутнього. Для нас це було критично важко, бо як ти можеш комунікувати візію, коли не можеш нічого гарантувати в контексті державного менеджменту? Нам залишалося лише чекати. Тоді було надзвичайно важко спілкуватися, та ми пересилювали себе й виходили на зв’язок. Ми усвідомлювали, що людям важливо розуміти віхи майбутнього й відчувати свою причетність до великого процесу, який не стоїть на місці.

Як гадаєте, чи мали б лідери бути відвертими зі своїми командами, ділитися своїми болями? Чи все ж вони намагаються не проявляти слабкості, тримаючи щит захисту словами «все добре»?
Як перша особа ти маєш передавати людям енергію та імпульс. Коли я бачу, що людина на межі, тягне на собі багато справ одночасно, то треба її виловити з «точки кипіння» й відправити у відпустку, подорож, щоби перезавантажити. З власного досвіду можу сказати, що коли люди повертаються з відпустки, то в них як мінімум заряджена «батарейка». Тому дуже важливо спіймати цей момент, щоби людина просто не перегоріла. Я також живу за цим принципом. У період пандемії труднощі не оминали й мене, тоді я збирався і кудись їхав, щоби зарядитися емоціями, поспілкуватися з новими людьми. Навіть коли кордони закриті, ви можете подорожувати й відкривати для себе Україну.

Які нові цінності, традиції корпоративної культури ми побачимо у світі, що поборов COVID-19?
У час таких стресів одразу наочно проявляється активна та проактивна частини команди. Так у твоїх руках опиняється реальна можливість: побачити, протестувати ставлення та настрої своїх працівників. У майбутньому це дає тобі розуміння, на кого ти можеш опиратися, робити ставку й разом рости. Тому вважаю, що коли в людей є такий запал, його треба підтримувати й давати змогу реалізовувати.

Якщо поглянути на ситуацію глобально, то багато хто намагатиметься диверсифікувати (урізноманітнювати) бізнес не лише географічно, а й галузево. І тут важливо пробувати, але не пірнати з головою в ті речі, яких зовсім не розумієш, бо це в 99 % буде програш.

Мушу погодитися, що пандемія підштовхує галузі до розвитку. Наприклад, освіту карантинні обмеження змусили перейти в режим онлайн, створити віртуальні класи тощо. Але цього всього могло б і не бути, якби ми й далі йшли звичним шляхом. Окрім того, ці умови змінили наше ставлення до ґаджетів. Зараз ми вже не можемо без них викликати таксі, замовити доставку, розрахуватися. Тому варто очікувати зміни в банківському секторі, який перейде на диджиталізацію, адже ходити у відділення зараз уже не зручно. Отже, перетин галузей із диджиталізацією – це майбутнє.

Розмовляла Софія Опацька

Stephen McIntyre (Стівен МакІнтаєр)

Американські стартапи, що займаються програмним забезпеченням, є найбільш успішними компаніями XXI століття. Починаючи з піонерів програмного забезпечення, таких як сервіси Salesforce та Zoom, до рекламних гігантів, як Google і Facebook, компанії, що займаються програмним забезпеченням, становлять близько 30% індексу S&P 500. Однак, не зважаючи на свою вагому позицію на ринку, ці компанії мають ахіллесову п’яту – це помилки при запуску за кордоном, які коштують дуже дорого, проте яких можна уникнути. Я знаю це з власного досвіду, оскільки перебував на керівній посаді європейських офісів Google та Twitter у 2005–2016 роках, коли ці компанії вперше розширилися за кордон. Сьогодні я інвестую у сервісні компанії з програмного забезпечення (SaaS) по обидва боки Атлантики.

Європа є першою зупинкою для американських компаній за замовчуванням неспроста: успішна SaaS-компанія, вийшовши на IPO, отримує близько 30% свого глобального доходу з цього регіону. У 2019 році SaaS-компанії вийшли на IPO із середнім річним регулярним доходом (ARR) у розмірі 278 мільйонів доларів, 80 мільйонів доларів з яких є доходом з Європи. Можливості доходу такого масштабу рідкісні. Щоб відтворити щось подібне в США, як правило, потрібен новий тип клієнтів, або нова лінійка продуктів – обидва варіанти є важкими в реалізації.

Здавалося б, перенесення уже успішної моделі в США на Європу мало б бути відносно простим. Та все ж, навіть сильні компанії-виробники програмного забезпечення вміють перетворити цей процес на жахливий безлад. Одна, тепер уже публічна SaaS-компанія, отримавши пораду щодо податкового права, спочатку розмістила свою європейську штаб-квартиру на прекрасному португальському острові Мадейра. Мадейра має багато переваг, але для створення команди продажів та клієнтської підтримки це місце непридатне. Компанія виправила свою помилку, проте вона витратила на це рік. 

Такий промах, як Мадейра, може бути екстремальним прикладом, та все ж компанії-виробники програмного забезпечення регулярно марнують зусилля і втрачають потенційний дохід у десятки мільйони доларів. Більшість робить це через чотири типові помилки:

• невірний вибір часу для розширення на інші ринки,
• нехтування першопричинами успіху на внутрішньому ринку,
• призначення неправильних людей на керівні посади
• надмірне делегування з боку CEO.

Якщо компанії правильно зрозуміють ці основні великі речі, вони можуть дозволити собі помилитися у багатьох дрібних речах. Ось кілька практичних кроків, які керівники можуть зробити, щоб подолати кожну з цих проблем.

Таймінг:

Запізнілий вихід на інші ринки призводить до втрати доходу та збільшення ризику появи конкурентів, які швидко копіюють продукт і бізнес-модель, так званих, copycats. У той час як занадто раннє розширення на інші ринки – розтягує і без того тонку організацію. Тож, який час правильний? Переглянувши вже кілька разів цей фільм про вихід на європейський ринок зі щасливими та прикрими кінцівками, ми, у венчурній компанії Fronline, розробили простий контрольний список. Якщо CEO може відповісти «так» на ці питання, настав час розширювати свою діяльність на Європу:

• Чи гуде ваш бізнес у США як злагоджений механізм? – Модель продажу вашого продукту на внутрішньому ринку повинна бути повторюваною без героїчних зусиль.
• Чи є попит? – Кейси отримання перших клієнтів можна перетворити на локальні прикладні моделі, які дадуть поштовх для розвитку в регіоні.
• Чи ваша керівна C-level команда сильна і сфокусована? – Міжнародна експансія потребує крос-функціональних зусиль більшості C-level команди.
• Чи є глобалізація компанії особистим пріоритетом? – Найбільш вдалими розширеннями на інші ринки є пристрасні проекти CEO.
• Чи у вас добра історія отримання інвестицій? – Успішні розширення потребують значних попередніх інвестицій.

Зауважте, що капітал – не єдина вимога до готовності виходу на інші ринки. Наше дослідження показує, що компанії, які розширюються за кордон у 2021 році, залучили більш ніж утричі більше капіталу, ніж їх попередники десятиліття тому. Виявляється, зрілість компанії, як демонструють перші чотири пункти контрольного списку, залежить не лише від капіталу.

Амнезія успіху

На час відкриття свого першого офісу в Європі компаніям в середньому виповнюється шість років – ціла вічність для стартапу! Впродовж тих кількох років компанії схильні ставати жертвами «амнезії успіху», забуваючи про брудну роботу, яка вимагалася в перші дні. Навіть найкращі продукти не «вистрілюють» самі по собі. Значно частіше їх тягне до успіху вся компанія.

Більшість зводиться до того, як стартапи працюють у перші дні, коли межі між функціями є нечіткими: інженери розмовляють із клієнтами, продавці пропонують зміни в продукті, служба підтримки клієнтів проводить дослідження ринку, кожен є вербувальником. Цей різновид міжфункціональних зусиль може дати надзвичайні результати. І все ж, коли компанії розширюються до Європи, багато хто фокусується саме на зусиллях з продажу, що є першим кроком на шляху до провалу. Невдалі розширення часто спричинені побудовою бренду, партнерствами чи проблемами з продуктом. Прихованим винуватцем невдалого виходу на ринок найчастіше є саме маркетинг (або його відсутність), а не продажі. 50% компаній не мають жодного маркетолога в Європі навіть через рік після «висадки». Продажі можуть виграти лише тоді, коли ці інші функції створюють для них попутний вітер.

Заповнення керівних посад

Хоч і знайти правильну людину на керівну посаду з першого разу є надзвичайно важливо, 46% компаній замінюють її впродовж наступних двох років. Значною мірою причиною цього є те, що стартапи та венчурні фонди покладаються на кураторські мережі рекрутингу талантів. Зокрема, їхню маленьку чорну книжечку високоефективних талантів, які продемонстрували результати в минулому. Проте, вона рідко працює на іншому боці Атлантики.

Одна, тепер вже публічна SaaS-компанія. перевела одного з перших своїх працівників зі штаб-квартири на керівну посаду в європейський офіс.

На перший погляд, це рішення непогане, оскільки експорт унікальної корпоративної культури компанії з Сан-Франциско справді був пріоритетом. Але європейський досвід та мережі контактів експата були обмеженими. Вважаючи, що бренд компанії є досить сильним, щоб подолати мовні бар’єри, людина найняла англомовних представників для продажів французьким та німецьким клієнтам. Тоді як це могло спрацювати в Нідерландах чи Швеції, у Франції та Німеччині це було помилкою, яка призвела до мільйонів доларів втраченого доходу.

Компанії можуть підвищити свої шанси в успішному рекрутингу кількома способами:

• Знайдіть «шерпа». У перший рік компаніям потрібен хтось на місцевому рівні, хто знає ринок та має заздалегідь вибудовану мережу. Це може бути європейський інвестор, консультант чи представник керівної посади в іншій SaaS-компанії. Просто переконайтеся, що їхня мережа є релевантною, і вони мають охоту вам допомогти.
• Зробіть візит. Вражаюча кількість керівників обирає європейську штаб-квартиру, навіть не намагаючись до того пізнати місто чи локальну базу талантів. Фізичний візит необхідний навіть у світі віддаленої роботи, адже це підвищує ймовірність гарного першого найму. Провівши невеликий пошук наперед, завдання організувати 10 неформальних зустрічей з потенційними кандидатами та почати будувати мережу талантів значно полегшується.

Найняти потрібну людину –  це лише перший крок. Налаштувати її на успіх –  наступний. Генеральні директори можуть кардинально покращити перспективи нового лідера, добре продумавши ще дві речі:

• Структура організації. Функціональні організаційні структури працюють у штаб-квартирі, тому що генеральний директор узгоджує функції з цілями компанії та вирішує суперечності між ними. Але, коли продажі та маркетинг знаходяться на відстані восьми часових поясів від штаб-квартир і є суперечливими, проблема ризикує залишитись без вирішення. Одним із рішень є призначення європейського Генерального менеджера, який безпосередньо керуватиме структурними частинами компанії, що пов’язані зі взаємодією з клієнтами (наприклад, продажами, маркетингом, підтримкою, партнерством), і в той же час нестиме вторинну відповідальність за інші функції, такі як розробка, наприклад. 
• Команда для висадки. Для старту в Європі виграшною є комбінація найму місцевого персоналу та довгострокового призначення кількох високопродуктивних співробітників зі штаб-квартири. Хоча цей підхід використовує менш ніж 10% компаній, це перевірений спосіб укорінення ДНК-культури в новій операції та пом’якшення ризиків невдалого найму європейського Генерального менеджера.

Майндсет СЕО

Міжнародний успіх не починається «там», він починається у штаб-квартирі. Без інтересу та підтримки СЕО, розширення приречене на провал. Вихід на європейський ринок може здатися проектом, який вимагає уваги керівника лише на декілька місяців, поки не будуть знайдені потрібні люди на посади. Однак, розглядати його як короткотерміновий проект або делегувати управління підлеглим – це втрачена можливість. Натомість, вважайте це першим кроком на десятилітньому шляху глобального розширення компанії для реалізації її справжнього потенціалу.

Як виглядає глобальна компанія? Це продукт, розроблений з нуля, що має практичну цінність у всьому світі. Більше половини доходу компанії надходить з-за меж США, забезпечуючи генерування додаткового зростання та диверсифікацію. Керівники, що базуються за межами США, керують глобальними частинами компанії. СЕО та решта команди керівників штаб-квартири розподіляють свій час на внутрішні та закордонні питання пропорційно можливостям зростання кожного. Вони добре поінформовані про світовий бізнес і часто зустрічаються з міжнародними клієнтами та працівниками. «Міжнародні питання» не делегуються віце-президенту з міжнародних питань чи віце-президенту з продажів. До складу правління та команди керівників входять люди, які жили і працювали за кордоном і керували справді глобальними бізнесами.

*** Про вплив пандемії

Спостерігаючи вихід компаній з вимушеного режиму жорсткої економії через пандемію, перед керівниками постають небачені можливості. До 2020 року більшість американських стартапів не лише фокусувалися на США, а й фокусувалися на роботі штаб-квартири. Прийняття рішень та комунікація залежали від близькості до СЕО та команди керівників у штаб-квартирі. Процеси, практики та системи для подолання фізичної відстані були дуже обмеженими. Одна з причин, яка призвела до невдачі за кордоном, не мала нічого спільного з клієнтами, культурами, мовами чи правилами. Вона безпосередньо полягала в невмінні оперувати як одна команда.

Covid-19 все це змінив. Компанії мали кілька тижнів, щоб зрозуміти, як працювати віддалено, і з тих пір вони вдосконалюють свій підхід. Фахівці з розробки та продажів розкидані по країні. Район затоки Сан-Франциско, який роками був вузьким місцем для найму, почав втрачати монополію на таланти. Навіть C-level керівники, які виїхали, можуть залишитися там, де вони є, коли пандемія закінчиться.

Для молодих компаній, культури яких є податливими, цей зсув стане трансформаційним. Усунуто величезну перешкоду для міжнародної експансії. Компанії виявлять, на власний подив, що вони зараз знаходяться на значно вигіднішій позиції для глобального росту, ніж будь-коли раніше. Найкращі СЕО скористаються цими перевагами, тому що глобальний розвиток компанії насправді не відбувається за кордоном. Він відбувається за столом СЕО.

Іван Петренко, CEO Центру підприємництва УКУ:

Помилки американських стартапів на європейському ринку, про які розповідає автор, є, напевно, універсальними для всіх стартапів, що виходять на іноземні ринки. Проте, як на мене, першою і найважливішою помилкою, про яку він не згадує, залишається саме нехтування дослідженням нового ринку, й цю помилку допускають навіть найдосвідченіші стартапи. Наприклад, якщо Uber впевнено закріпив лідерство в Штатах, то на європейському й африканському ринку він потрохи втрачає свої позиції на користь естонського Bolt, який при виході на кожен іноземний ринок адаптує основні посили (меседжі) та умови відповідно до локальних потреб. Таким чином, нижчі ціни для користувачів, майже вдвічі нижчі комісії для водіїв, більше покриття міст в країнах та локалізовані меседжі вже дають результат для компанії у вигляді прибутковості в ⅔ країн, у яких Bolt присутній.

Якщо ж говорити про українські стартапи, то ми в Центрі підприємництва УКУ за останній рік спостерігаємо позитивну тенденцію збільшення уваги до дослідження клієнта. До спалаху Covid-19, приблизно 75% команд, які приходили до нас на акселерацію, до участі в програмі не мали досвіду спілкування з потенційним клієнтом і не занурювалися в дослідження ринку. За останній рік частка команд, яка до участі програми взагалі не займалася розвитком клієнта і не проводила жодних інтерв’ю, знизилася до 35%.

Цьому, безумовно, сприяє динамічний розвиток підприємницької освіти і формування стартап-спільноти в Україні. Завдяки тому, що з’являється все більше можливостей навчання від українських і закордонних акселераторів, проводиться більше тематичних подій, роздаються гранти від USF та потроху збільшується список історій успіху з українським корінням – все більше українських команд отримують знання, необхідні для розвитку своїх інноваційних ідеї і, що не менш важливо, все більше готові ділитися цими знаннями і досвідом з іншими. Ця ланцюгова реакція не лише підсилює існуючу спільноту, а й спонукає все більше нових команд пробувати розвивати свої ідеї в продукти. 

Крім того, ще однією тенденцією, розвиток якої Covid-19 пришвидшив – це орієнтація на глобальні ринки. Не буду сперечатися, що в нас все ще домінують локальні ініціативи, проте частка стартапів, зацікавлених у розширенні на іноземні ринки або побудові глобальної стратегії від заснування зростає, адже приходить розуміння, що не потрібно мати офіс в Сан-Франциско, щоб будувати глобальну компанію. Перефразую слова автора статті з «Міжнародний успіх не починається «там», він починається у штаб-квартирі» на «Глобальне мислення не зароджується десь в гаражі Кремнієвої долини, а зароджується в тому місці, де команда вирішує робити глобальний продукт». Kolo.Track, Postello, SellerSkills – з початку пандемії ми кожного акселераційного набору маємо команди, які не лише мислять глобально, а й роблять практичні кроки до реалізації своїх стратегій виходу на ринок – досліджують ринок, валідують гіпотези, отримують перших клієнтів та відкривають рахунки в США, сидячи в домашньому офісі.

Безумовно, Україна – це не Кремнієва долина і нею не стане. Ще, якщо з трьох стовпів стартап-екосистеми підприємницьке мислення в нас розвивається достатньо швидкими темпами, то правова база і венчурні інвестиції все ще залишаються крихкими опорами. Однак, цілеспрямованість наших стартаперів не може не дивувати. В той час як українські венчурні фонди інвестують в закордонні стартапи, наші стартапи піднімають грантові, ангельські і венчурні інвестиції за кордоном, відкривають рахунки в США, інкорпоруються в Європі, виробляють продукти в Китаї і, продаючи на глобальних ринках, не забувають нагадати світові, що вони можуть бути креативними, інноваційними і успішними, не маючи офісу по сусідству з Google і не зустрічаючи інвесторів у черзі за кавою.

Джерело: https://hbr.org/2021/02/what-u-s-startups-get-wrong-about-expanding-into-europe