Помилки стартапів США при виході на європейський ринок

Stephen McIntyre (Стівен МакІнтаєр)

Американські стартапи, що займаються програмним забезпеченням, є найбільш успішними компаніями XXI століття. Починаючи з піонерів програмного забезпечення, таких як сервіси Salesforce та Zoom, до рекламних гігантів, як Google і Facebook, компанії, що займаються програмним забезпеченням, становлять близько 30% індексу S&P 500. Однак, не зважаючи на свою вагому позицію на ринку, ці компанії мають ахіллесову п’яту – це помилки при запуску за кордоном, які коштують дуже дорого, проте яких можна уникнути. Я знаю це з власного досвіду, оскільки перебував на керівній посаді європейських офісів Google та Twitter у 2005–2016 роках, коли ці компанії вперше розширилися за кордон. Сьогодні я інвестую у сервісні компанії з програмного забезпечення (SaaS) по обидва боки Атлантики.

Європа є першою зупинкою для американських компаній за замовчуванням неспроста: успішна SaaS-компанія, вийшовши на IPO, отримує близько 30% свого глобального доходу з цього регіону. У 2019 році SaaS-компанії вийшли на IPO із середнім річним регулярним доходом (ARR) у розмірі 278 мільйонів доларів, 80 мільйонів доларів з яких є доходом з Європи. Можливості доходу такого масштабу рідкісні. Щоб відтворити щось подібне в США, як правило, потрібен новий тип клієнтів, або нова лінійка продуктів – обидва варіанти є важкими в реалізації.

Здавалося б, перенесення уже успішної моделі в США на Європу мало б бути відносно простим. Та все ж, навіть сильні компанії-виробники програмного забезпечення вміють перетворити цей процес на жахливий безлад. Одна, тепер уже публічна SaaS-компанія, отримавши пораду щодо податкового права, спочатку розмістила свою європейську штаб-квартиру на прекрасному португальському острові Мадейра. Мадейра має багато переваг, але для створення команди продажів та клієнтської підтримки це місце непридатне. Компанія виправила свою помилку, проте вона витратила на це рік. 

Такий промах, як Мадейра, може бути екстремальним прикладом, та все ж компанії-виробники програмного забезпечення регулярно марнують зусилля і втрачають потенційний дохід у десятки мільйони доларів. Більшість робить це через чотири типові помилки:

  • невірний вибір часу для розширення на інші ринки,
  • нехтування першопричинами успіху на внутрішньому ринку,
  • призначення неправильних людей на керівні посади
  • надмірне делегування з боку CEO.

Якщо компанії правильно зрозуміють ці основні великі речі, вони можуть дозволити собі помилитися у багатьох дрібних речах. Ось кілька практичних кроків, які керівники можуть зробити, щоб подолати кожну з цих проблем.

Таймінг:

Запізнілий вихід на інші ринки призводить до втрати доходу та збільшення ризику появи конкурентів, які швидко копіюють продукт і бізнес-модель, так званих, copycats. У той час як занадто раннє розширення на інші ринки – розтягує і без того тонку організацію. Тож, який час правильний? Переглянувши вже кілька разів цей фільм про вихід на європейський ринок зі щасливими та прикрими кінцівками, ми, у венчурній компанії Fronline, розробили простий контрольний список. Якщо CEO може відповісти «так» на ці питання, настав час розширювати свою діяльність на Європу:

  • Чи гуде ваш бізнес у США як злагоджений механізм? – Модель продажу вашого продукту на внутрішньому ринку повинна бути повторюваною без героїчних зусиль.
  • Чи є попит? – Кейси отримання перших клієнтів можна перетворити на локальні прикладні моделі, які дадуть поштовх для розвитку в регіоні.
  • Чи ваша керівна C-level команда сильна і сфокусована? – Міжнародна експансія потребує крос-функціональних зусиль більшості C-level команди.
  • Чи є глобалізація компанії особистим пріоритетом? – Найбільш вдалими розширеннями на інші ринки є пристрасні проекти CEO.
  • Чи у вас добра історія отримання інвестицій? – Успішні розширення потребують значних попередніх інвестицій.

Зауважте, що капітал – не єдина вимога до готовності виходу на інші ринки. Наше дослідження показує, що компанії, які розширюються за кордон у 2021 році, залучили більш ніж утричі більше капіталу, ніж їх попередники десятиліття тому. Виявляється, зрілість компанії, як демонструють перші чотири пункти контрольного списку, залежить не лише від капіталу.

Амнезія успіху

На час відкриття свого першого офісу в Європі компаніям в середньому виповнюється шість років – ціла вічність для стартапу! Впродовж тих кількох років компанії схильні ставати жертвами «амнезії успіху», забуваючи про брудну роботу, яка вимагалася в перші дні. Навіть найкращі продукти не «вистрілюють» самі по собі. Значно частіше їх тягне до успіху вся компанія.

Більшість зводиться до того, як стартапи працюють у перші дні, коли межі між функціями є нечіткими: інженери розмовляють із клієнтами, продавці пропонують зміни в продукті, служба підтримки клієнтів проводить дослідження ринку, кожен є вербувальником. Цей різновид міжфункціональних зусиль може дати надзвичайні результати. І все ж, коли компанії розширюються до Європи, багато хто фокусується саме на зусиллях з продажу, що є першим кроком на шляху до провалу. Невдалі розширення часто спричинені побудовою бренду, партнерствами чи проблемами з продуктом. Прихованим винуватцем невдалого виходу на ринок найчастіше є саме маркетинг (або його відсутність), а не продажі. 50% компаній не мають жодного маркетолога в Європі навіть через рік після «висадки». Продажі можуть виграти лише тоді, коли ці інші функції створюють для них попутний вітер.

Заповнення керівних посад

Хоч і знайти правильну людину на керівну посаду з першого разу є надзвичайно важливо, 46% компаній замінюють її впродовж наступних двох років. Значною мірою причиною цього є те, що стартапи та венчурні фонди покладаються на кураторські мережі рекрутингу талантів. Зокрема, їхню маленьку чорну книжечку високоефективних талантів, які продемонстрували результати в минулому. Проте, вона рідко працює на іншому боці Атлантики.

Одна, тепер вже публічна SaaS-компанія. перевела одного з перших своїх працівників зі штаб-квартири на керівну посаду в європейський офіс.

На перший погляд, це рішення непогане, оскільки експорт унікальної корпоративної культури компанії з Сан-Франциско справді був пріоритетом. Але європейський досвід та мережі контактів експата були обмеженими. Вважаючи, що бренд компанії є досить сильним, щоб подолати мовні бар’єри, людина найняла англомовних представників для продажів французьким та німецьким клієнтам. Тоді як це могло спрацювати в Нідерландах чи Швеції, у Франції та Німеччині це було помилкою, яка призвела до мільйонів доларів втраченого доходу.

Компанії можуть підвищити свої шанси в успішному рекрутингу кількома способами:

  • Знайдіть «шерпа». У перший рік компаніям потрібен хтось на місцевому рівні, хто знає ринок та має заздалегідь вибудовану мережу. Це може бути європейський інвестор, консультант чи представник керівної посади в іншій SaaS-компанії. Просто переконайтеся, що їхня мережа є релевантною, і вони мають охоту вам допомогти.
  • Зробіть візит. Вражаюча кількість керівників обирає європейську штаб-квартиру, навіть не намагаючись до того пізнати місто чи локальну базу талантів. Фізичний візит необхідний навіть у світі віддаленої роботи, адже це підвищує ймовірність гарного першого найму. Провівши невеликий пошук наперед, завдання організувати 10 неформальних зустрічей з потенційними кандидатами та почати будувати мережу талантів значно полегшується.

Найняти потрібну людину –  це лише перший крок. Налаштувати її на успіх –  наступний. Генеральні директори можуть кардинально покращити перспективи нового лідера, добре продумавши ще дві речі:

  • Структура організації. Функціональні організаційні структури працюють у штаб-квартирі, тому що генеральний директор узгоджує функції з цілями компанії та вирішує суперечності між ними. Але, коли продажі та маркетинг знаходяться на відстані восьми часових поясів від штаб-квартир і є суперечливими, проблема ризикує залишитись без вирішення. Одним із рішень є призначення європейського Генерального менеджера, який безпосередньо керуватиме структурними частинами компанії, що пов’язані зі взаємодією з клієнтами (наприклад, продажами, маркетингом, підтримкою, партнерством), і в той же час нестиме вторинну відповідальність за інші функції, такі як розробка, наприклад. 
  • Команда для висадки. Для старту в Європі виграшною є комбінація найму місцевого персоналу та довгострокового призначення кількох високопродуктивних співробітників зі штаб-квартири. Хоча цей підхід використовує менш ніж 10% компаній, це перевірений спосіб укорінення ДНК-культури в новій операції та пом’якшення ризиків невдалого найму європейського Генерального менеджера.

Майндсет СЕО

Міжнародний успіх не починається «там», він починається у штаб-квартирі. Без інтересу та підтримки СЕО, розширення приречене на провал. Вихід на європейський ринок може здатися проектом, який вимагає уваги керівника лише на декілька місяців, поки не будуть знайдені потрібні люди на посади. Однак, розглядати його як короткотерміновий проект або делегувати управління підлеглим – це втрачена можливість. Натомість, вважайте це першим кроком на десятилітньому шляху глобального розширення компанії для реалізації її справжнього потенціалу.

Як виглядає глобальна компанія? Це продукт, розроблений з нуля, що має практичну цінність у всьому світі. Більше половини доходу компанії надходить з-за меж США, забезпечуючи генерування додаткового зростання та диверсифікацію. Керівники, що базуються за межами США, керують глобальними частинами компанії. СЕО та решта команди керівників штаб-квартири розподіляють свій час на внутрішні та закордонні питання пропорційно можливостям зростання кожного. Вони добре поінформовані про світовий бізнес і часто зустрічаються з міжнародними клієнтами та працівниками. «Міжнародні питання» не делегуються віце-президенту з міжнародних питань чи віце-президенту з продажів. До складу правління та команди керівників входять люди, які жили і працювали за кордоном і керували справді глобальними бізнесами.

*** Про вплив пандемії

Спостерігаючи вихід компаній з вимушеного режиму жорсткої економії через пандемію, перед керівниками постають небачені можливості. До 2020 року більшість американських стартапів не лише фокусувалися на США, а й фокусувалися на роботі штаб-квартири. Прийняття рішень та комунікація залежали від близькості до СЕО та команди керівників у штаб-квартирі. Процеси, практики та системи для подолання фізичної відстані були дуже обмеженими. Одна з причин, яка призвела до невдачі за кордоном, не мала нічого спільного з клієнтами, культурами, мовами чи правилами. Вона безпосередньо полягала в невмінні оперувати як одна команда.

Covid-19 все це змінив. Компанії мали кілька тижнів, щоб зрозуміти, як працювати віддалено, і з тих пір вони вдосконалюють свій підхід. Фахівці з розробки та продажів розкидані по країні. Район затоки Сан-Франциско, який роками був вузьким місцем для найму, почав втрачати монополію на таланти. Навіть C-level керівники, які виїхали, можуть залишитися там, де вони є, коли пандемія закінчиться.

Для молодих компаній, культури яких є податливими, цей зсув стане трансформаційним. Усунуто величезну перешкоду для міжнародної експансії. Компанії виявлять, на власний подив, що вони зараз знаходяться на значно вигіднішій позиції для глобального росту, ніж будь-коли раніше. Найкращі СЕО скористаються цими перевагами, тому що глобальний розвиток компанії насправді не відбувається за кордоном. Він відбувається за столом СЕО.

Іван Петренко, CEO Центру підприємництва УКУ:

Помилки американських стартапів на європейському ринку, про які розповідає автор, є, напевно, універсальними для всіх стартапів, що виходять на іноземні ринки. Проте, як на мене, першою і найважливішою помилкою, про яку він не згадує, залишається саме нехтування дослідженням нового ринку, й цю помилку допускають навіть найдосвідченіші стартапи. Наприклад, якщо Uber впевнено закріпив лідерство в Штатах, то на європейському й африканському ринку він потрохи втрачає свої позиції на користь естонського Bolt, який при виході на кожен іноземний ринок адаптує основні посили (меседжі) та умови відповідно до локальних потреб. Таким чином, нижчі ціни для користувачів, майже вдвічі нижчі комісії для водіїв, більше покриття міст в країнах та локалізовані меседжі вже дають результат для компанії у вигляді прибутковості в ⅔ країн, у яких Bolt присутній.

Якщо ж говорити про українські стартапи, то ми в Центрі підприємництва УКУ за останній рік спостерігаємо позитивну тенденцію збільшення уваги до дослідження клієнта. До спалаху Covid-19, приблизно 75% команд, які приходили до нас на акселерацію, до участі в програмі не мали досвіду спілкування з потенційним клієнтом і не занурювалися в дослідження ринку. За останній рік частка команд, яка до участі програми взагалі не займалася розвитком клієнта і не проводила жодних інтерв’ю, знизилася до 35%.

Цьому, безумовно, сприяє динамічний розвиток підприємницької освіти і формування стартап-спільноти в Україні. Завдяки тому, що з’являється все більше можливостей навчання від українських і закордонних акселераторів, проводиться більше тематичних подій, роздаються гранти від USF та потроху збільшується список історій успіху з українським корінням – все більше українських команд отримують знання, необхідні для розвитку своїх інноваційних ідеї і, що не менш важливо, все більше готові ділитися цими знаннями і досвідом з іншими. Ця ланцюгова реакція не лише підсилює існуючу спільноту, а й спонукає все більше нових команд пробувати розвивати свої ідеї в продукти. 

Крім того, ще однією тенденцією, розвиток якої Covid-19 пришвидшив – це орієнтація на глобальні ринки. Не буду сперечатися, що в нас все ще домінують локальні ініціативи, проте частка стартапів, зацікавлених у розширенні на іноземні ринки або побудові глобальної стратегії від заснування зростає, адже приходить розуміння, що не потрібно мати офіс в Сан-Франциско, щоб будувати глобальну компанію. Перефразую слова автора статті з «Міжнародний успіх не починається «там», він починається у штаб-квартирі» на «Глобальне мислення не зароджується десь в гаражі Кремнієвої долини, а зароджується в тому місці, де команда вирішує робити глобальний продукт». Kolo.Track, Postello, SellerSkills – з початку пандемії ми кожного акселераційного набору маємо команди, які не лише мислять глобально, а й роблять практичні кроки до реалізації своїх стратегій виходу на ринок – досліджують ринок, валідують гіпотези, отримують перших клієнтів та відкривають рахунки в США, сидячи в домашньому офісі.

Безумовно, Україна – це не Кремнієва долина і нею не стане. Ще, якщо з трьох стовпів стартап-екосистеми підприємницьке мислення в нас розвивається достатньо швидкими темпами, то правова база і венчурні інвестиції все ще залишаються крихкими опорами. Однак, цілеспрямованість наших стартаперів не може не дивувати. В той час як українські венчурні фонди інвестують в закордонні стартапи, наші стартапи піднімають грантові, ангельські і венчурні інвестиції за кордоном, відкривають рахунки в США, інкорпоруються в Європі, виробляють продукти в Китаї і, продаючи на глобальних ринках, не забувають нагадати світові, що вони можуть бути креативними, інноваційними і успішними, не маючи офісу по сусідству з Google і не зустрічаючи інвесторів у черзі за кавою.

Джерело: https://hbr.org/2021/02/what-u-s-startups-get-wrong-about-expanding-into-europe