Андрій Худо, співзасновник холдингу емоцій «!FEST»
Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Думаю, що всі дуже швидко повернуться до нормального ритму. Кажу це з досвіду, бо в нас були конкретні кейси. На Різдво 2021 року, коли до Львова приїхали туристи, ми, здається, були в жовтій зоні, й черги в нашу «Реберню» були величезними. Так само людно було й на інші свята. Це свідчить, що попит на соціалізацію справді високий. Люди хочуть дуже швидко повернутися до звичного життя. У бізнесі важливо дожити до цього моменту. Вважаю, що той, хто доживе й залишиться на ринку, той отримає досить хороший заробіток.
Чи є у вашій компанії щось, що вже залишиться з вами після закінчення пандемії?
Ми завжди працювали здебільшого з атмосферою, емоціями, а вже потім із їжею. Усе змінилося в час пандемії, коли довелося працювати лише з їжею. Ми запустили швидку доставку, готували «домашні» проекти, які зараз якраз реалізовуємо. Люди дивуються: як так, усі закриваються, а «!FEST» відкривається в інших містах. Це і є результатом роботи під час пандемії. Ми використали цей час на пошук партнерів і розвиток.
Вважаю, що момент диджиталізації в майбутньому посилюватиметься. З одного боку, ми до цього готові, а з іншого – люди однаково повертатимуться до нашої мережі задля емоцій. У час пандемії ми змогли дати собі раду лише тому, що успішно переформатувалися під метод «на виніс». Саме тому в нас закрилося небагато закладів, ми змогли втриматися на плаву і водночас отримати непоганий прибуток.
Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
До ризиків потрібно готуватися завчасно. Ми мали стратегічну сесію, де обговорювали можливі кризові варіанти, такі як війна й епідемія. Щоправда, надто на цьому не фокусувалися, адже коли в тебе все добре, то й навіщо?
Тому порадив би все ж більше працювати над ризиками й мати в запасі, як мінімум, три пропрацьовані «конверти»: зелений – коли в тебе все добре, жовтий – коли назрівають зміни й ти на межі балансу, а також червоний – це зміна всього, котра, власне, всіх нас і застала.
У цих «конвертах», щодо всіх можливих ситуацій, має бути продуманий алгоритм рішень: хто з працівників залишиться, що з бізнесу працюватиме, а що доведеться закрити, хто безповоротно піде з ринку, а хто затримається, щоби згодом відновитися.
Друга порада – максимально використайте цей період, адже за звичних умов ви не маєте часу на продумування подальших ходів, аналіз ринку тощо.
І третє – шукайте можливості. Ви можете вкласти в це гроші, прогоріти, однак це необхідно для руху вперед. Не менш важливими є стратегічні сесії, під час яких ви інвестуєте кошти в розвиток команди, адже вони точно «перезавантажують» людей.
Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти із собою в майбутнє?
Безсумнівно, стресостійкість, якої я навчився ще у квітні 2020-го. Також філософія, бо це допомагає ставити собі недосяжні цілі, багато переосмислювати. Третє, щоб я забрав із собою – це спілкування, якого під час пандемії стало значно більше.
Вважаю, що саме комунікація є мостом, який допомагає розв’язувати всі проблеми в бізнесі. Таке підсилення комунікативної функції дає можливість розвиватися в партнерствах, адже ти чуєш їх і намагаєшся знайти компроміс.
Чи не виправдовують люди карантином свої управлінські помилки, або те, що вони чогось не роблять?
Так, побачити це можна особливо на прикладі держави. Списувати все на карантин набагато легше. Попри те, що він частково впливає, результативність і ефективність ніхто не скасовував. Ти можеш певний час виправдовувати себе, та якщо затягнути з цим, то просто збанкрутуєш або вийдеш із ринку. Тобто тут ти або виходиш із гри, або рухаєшся вперед, адже стояти на місці не можна.
Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Я бачу тут зміну не так у постпандемії, як у контексті поколінь. Молодь зараз з іншими цінностями й підходом до роботи, із меншою відповідальністю. Конкретно, що змінилося в нашій галузі – це те, що люди почали частіше мити руки й відповідальніше ставитися до гігієни загалом. Ми відреагували на пандемію через чотири речі: маску, температуру, дезінфекцію рук при вході й соціальну дистанцію. Усе це вже входить у звичку. Наприклад, якщо звернути увагу на японців чи китайців, які приїжджали до нас, то вони були постійно в масці й мали захищені руки. Це було ще до пандемії, тож думалося, що вони дивні, та насправді вони вже навчилися з цим жити. Те саме очікує і на нас. З часом маски відійдуть, а до всього іншого ми просто звикнемо.
Як ви ставитеся до роботи вдома? Можливо, у вас, із огляду на ресторанний бізнес, це запитання звучить не так часто, та в багатьох інших сферах воно досить актуальне.
Я теж часто це чую й не вірю в роботу поза офісом, адже команди мають бути в одному просторі: спілкуватися, бачитися, пити разом каву, дискутувати, відчувати настрій одне одного. Наради в Zoom, де ти можеш спокійно залишити комп’ютер і займатися власними справами, не працюють. У такому форматі можуть працювати хіба ІТ-компанії, в яких усе контролюється і є змога спостерігати за роботою працівників. Натомість у креативному бізнесі, особливо, той, що працює з людьми, атмосферою – роботи з дому бути не може. Тому моя позиція зрозуміла: як тільки почне працювати транспорт і стане більше можливостей добиратися на роботу – всі працюватимуть із офісів. Тоді кожен керівник зможе перевірити своїх людей і їхню роботу.
Недавно ми відкривали один проект у Румунії, інший – у Варшаві та Лодзі, й команда жодного разу не виїжджала на місце, що мене бентежило. Я один мав змогу поїхати й те, що я там побачив, викликало в мене бурхливі емоції – так працювати не можна! Ти маєш до початку проекту відчути й побачити те, за що берешся, а вже згодом, на його старті, дотримуватися робочих стандартів бізнесу.
Насправді в період пандемії ми робили кілька проектів дистанційно, проте не скажу, що я від того був щасливим. Я щасливий хіба від того, що вони реалізувалися. Тому потрібно шукати можливості й легалізовуватися так, щоб у будь-який момент ти міг поїхати й утілювати проекти за кордоном. Тут важливо занурювати людей у ці процеси, вчити, а через Zoom так не вдається.
Проблема ментального здоров’я людей також виходить тепер на передній план. Як, на вашу думку, управляти роздратованими, невмотивованими людьми в період кризи?
Зі свого боку ми намагалися максимально пришвидшити відкриття, бо зрозуміло, що коли ти сидиш удома без грошей – це дратує. Та коли люди повертаються на роботу, вони наче відчувають полегшення. Тут керівникові, як лідеру, важливо дати своїм працівникам візію майбутнього. Для нас це було критично важко, бо як ти можеш комунікувати візію, коли не можеш нічого гарантувати в контексті державного менеджменту? Нам залишалося лише чекати. Тоді було надзвичайно важко спілкуватися, та ми пересилювали себе й виходили на зв’язок. Ми усвідомлювали, що людям важливо розуміти віхи майбутнього й відчувати свою причетність до великого процесу, який не стоїть на місці.
Як гадаєте, чи мали б лідери бути відвертими зі своїми командами, ділитися своїми болями? Чи все ж вони намагаються не проявляти слабкості, тримаючи щит захисту словами «все добре»?
Як перша особа ти маєш передавати людям енергію та імпульс. Коли я бачу, що людина на межі, тягне на собі багато справ одночасно, то треба її виловити з «точки кипіння» й відправити у відпустку, подорож, щоби перезавантажити. З власного досвіду можу сказати, що коли люди повертаються з відпустки, то в них як мінімум заряджена «батарейка». Тому дуже важливо спіймати цей момент, щоби людина просто не перегоріла. Я також живу за цим принципом. У період пандемії труднощі не оминали й мене, тоді я збирався і кудись їхав, щоби зарядитися емоціями, поспілкуватися з новими людьми. Навіть коли кордони закриті, ви можете подорожувати й відкривати для себе Україну.
Які нові цінності, традиції корпоративної культури ми побачимо у світі, що поборов COVID-19?
У час таких стресів одразу наочно проявляється активна та проактивна частини команди. Так у твоїх руках опиняється реальна можливість: побачити, протестувати ставлення та настрої своїх працівників. У майбутньому це дає тобі розуміння, на кого ти можеш опиратися, робити ставку й разом рости. Тому вважаю, що коли в людей є такий запал, його треба підтримувати й давати змогу реалізовувати.
Якщо поглянути на ситуацію глобально, то багато хто намагатиметься диверсифікувати (урізноманітнювати) бізнес не лише географічно, а й галузево. І тут важливо пробувати, але не пірнати з головою в ті речі, яких зовсім не розумієш, бо це в 99 % буде програш.
Мушу погодитися, що пандемія підштовхує галузі до розвитку. Наприклад, освіту карантинні обмеження змусили перейти в режим онлайн, створити віртуальні класи тощо. Але цього всього могло б і не бути, якби ми й далі йшли звичним шляхом. Окрім того, ці умови змінили наше ставлення до ґаджетів. Зараз ми вже не можемо без них викликати таксі, замовити доставку, розрахуватися. Тому варто очікувати зміни в банківському секторі, який перейде на диджиталізацію, адже ходити у відділення зараз уже не зручно. Отже, перетин галузей із диджиталізацією – це майбутнє.
Розмовляла Софія Опацька