Архіви: Article

Наша нова компанія-герой – це київський бренд хусток з історією OLIZ, випускниці програми MSc in Innovations and Entrepreneurship Христини Зборошенко. Мета бренду – створення та популяризація української етніки в сучасній інтерпретації, адже хустка віддавна для наших людей щось більше, аніж просто головний убір чи аксесуар, це частина коду української ідентичності.

Сталість бізнесу – окрема тема, оскільки окрім нового життя для старих хусток та взорів тут також йдеться і про сталість самосвідомості, особливий зв’язок, який не дає швидкій моді поглинути ціннісне.

На те, що бренд особливий натякає вже і сама його назва OLIZ: у ці чотири літери вкладено чимало змісту, ділиться його засновниця:

«Назва походить від родинного прізвища Оліярник (прізвище моєї бабусі), вона працювала на текстильній фабриці, де робили хустки. Її захопленням було колекціонування вінтажних хусток з різних регіонів країни. Відповідно, мені хотілось назвати бренд так, щоб він мав підтекст зв’язку з власним корінням, з родиною. Так виникла перша частина «Олі». «З» – це моя теперішнє прізвище Зборошенко, – це як зв’язок поколінь. Плюс, хотілось назву, яка буде звучати легко в Україні і за межами країни».

Сьогодні колекція бренду налічує понад вісім сотень хусток. Із них реально можна створити музей з хустками: тут є екземплярии, яким понад 100 років, частину з них продали, але Христина знає в обличчя всіх власників, підтримує з ними добрі стосунки. Колекція постійно поповнюється вінтажними одиницями: деякі знаходять працівники бренду, а декотрі люди самі приносять: знають родину та її цінності. Саме тому не бояться передавати власні сімейні реліквії.

Фінансова частина прибуття нових хусток відбувається за згодою сторін: хтось віддає в добрі руки, а буває і викуп. Зараз у розпорядженні Христини колекція кількісно приблизно в тих же межах, в яких її передала героїні її бабуся.

Сьогодні OLIZ – це сучасне виробництво виключно з натуральних тканин високої якості, де турбуються про екологічність та етичність усіх процесів (навіть товари тут пакують до екологічно безпечних коробок, що виготовлені з пресованого льону).

«LvBS для мене – це найперше спільнота неймовірних людей. Тут є ті, завдяки кому наш бізнес зараз на доволі високому рівні. Частково це заслуга і  Андріана Сливоцького, який надихнув мене своїми ідеями про сприйняття бізнесу. Також велику роль відіграла фінансова освіта, яку я отримала в Школі, і яка реально допомогла вивести бізнес із боргової ями».

Ковід вдарив по виробництву, але не так сильно, якби міг, якщо б Христина не встала міцно на ноги: до багатьох речей, які для деяких бізнесів були в новинку, OLIZ  був готовий: вже був шоурум, де оренду вони ділили спільно з декількома іншими брендами. До того ж, власник приміщення не вимагав усієї оплати на час карантину, поставився з розумінням до ситуації.

«Пережити карантин насправді допомогла колаборації з іншими брендами: ми підтримували один одного в багатьох моментах, десь порадою, десь просто людський контакт. Були періоди, коли 2 тижні ми взагалі не знали, що робити, не було продажів, але в якийсь момент наші постійні клієнти почали нас підтримувати. Так ми і пережили цей карантин. Ми безумовно втратили щось під час цього карантину, але завдяки ньому в нас вийшло значно більше: нові співпраці, колекції…».

Не забувають тут і про благодійність, але Христина наголошує на тому, що добрі справи у бізнесі мають бути добре прорахованою та свідомою справою. Також OLIZ активно співпрацює із музеями, але це також й історія про взаємність: все працює в двосторонньому порядку і власне криза показала хто є хто: з декотрими партнерами за останній рік тут попрощались, а дехто міцно зайшов на орбіту бренду.  Христина додає, що у випадку співпраці з музеями це не випадковість, адже музеї є її пристрастю і вона вболіває за те, аби український музей став сучасним та популярним.

На думку засновниці бренду, коли вагаєшся та обираєш чим займатись по життю: твоя справа там, де тобі настільки кортить, що ти просто не можеш це не робити. Коли є вагання, то не факт, що все вийде. Спрацьовує, коли дійсно хочеш це зробити, гориш справою, переконана Христина Зборошенко.

Бізнесові інсайти від засновниці OLIZ звучать так:

• горіть своєю справою;
• добре рахуйте гроші, без цього просто ніяк (не вмієте, тоді йдіть туди, де вас навчать);
• займайтесь тим, що вас драйвить і без грошей, тоді ви приречені на успіх;
• місія бізнесу має бути максимально близькою до власників чи засновників.

І, насамкінець, OLIZ – це про любов. Тут закладено дуже багато любові: національної, родинної, особистої. Просто тому, що тут дуже люблять те, що роблять. Христина навіть жартує, що це її перше дитя, і пройшовши із нею мандрівку брендом, у це справді віриш.

Перший наш герой – випускник Бізнес-школи УКУ, історик, успішний підприємець Андрій Левицький. Його соціальна меблева майстерня WoodLuck долає стереотипи і не просто заробляє гроші та планує розширення виробничих потужностей, а дає шанс людям із залежністю почати нове життя.

Меблева історія Андрія розпочалась у 2014 році, коли після Майдану він пішов  працювати у Львівську Освітню Фундацію (благодійність), де працював над проектами, які пов’язані з освітою для молоді на Сході України. Основою для цього став волонтерський табір «Будуємо Україну разом» (БУР), співзасновником якого є герой.

«Після чотирьох насичених та справді успішних років сталось емоційне вигорання, творча криза, і я вирішив йти з цього проекту. Паралельно я навчався тоді на короткій програмі в LvBS. Власне, на самій програмі нам потрібно було презентувати якийсь бізнес-проект, з детальним бізнес-планом. А в мене була ідея створення коворкінгу, але коворкінгу такого, де люди могли б прийти, і руками зробити якийсь намацальний продукт», – згадує Андрій.

З часом, прорахувавши всі цифри, ідея трансформувалась у створення меблевої майстерні, обов’язково крафтової, де б виготовляли все під індивідуальне замовлення.

Завдяки клопіткій праці, наполегливості та прихильності фортуни (на зорі бізнес отримав велике замовлення: вкладені в рекламу 120 грн вилились у замовлення на 400 тис грн), зараз у майстерні працює 11 людей, 4 з яких виборюють право на щасливе життя й проходять реабілітацію.

За роки роботи WoodLuck напрацював унікальні правила роботи з працівниками, які добре працюють: за 5 років на виробництві стався лише один незначний неприємний інцидент за участі працівника. Разом із тим, тут понад усе цінують довіру та переконані, що вона має бути тотальною, попри все:

«У нас є така штука, яку ми називаємо тотальна довіра. Ми розуміємо, що без довіри не може бути нормальної співпраці, і це дуже важливо. Коли керівник виробництва чує, що сьогодні немає працівника через те, що він себе погано почуває, це означає, що він цю інформацію сприймає і все. Немає такого, що ми не довіряємо працівникові. Людина, яка працює з нами на постійній основі, отримує ключі і повний доступ до виробництва 24/7. Насправді, це дуже відчутно, коли людина розуміє цінності, які є в компанії, сприймає їх», – каже Андрій.

Попри те, що бізнес є самоокупним і непогано заробляє, гроші тут не є пріоритетом №1:

«У нашому випадку пріоритетом не є заробляння грошей, для нас є пріоритетом взяти людину на роботу і максимально її підтримати. У перспективі, він міг би бути в нас кваліфікованим працівником, ми можемо з ним працювати і як партнери».

Аби все працювало злагоджено Андрій Левицький збирав досвід колег у Європі та Америці, а навчання у Львівській бізнес-школі допомогло йому структурувати знання з менеджменту та маркетингу, зрозуміти шляхи виходу на експорт.

Загалом наш герой виокремив для себе 5 дієвих лайфхаків, які допомагають йому бути успішним сьогодні:

• не боятись експериментувати (але з холодним розумом!);
• делегувати обов’язки;
• творити і підтримувати середовище довіри;
• чути свій колектив;
• не нехтувати корпоративами.

WoodLuck – це про підтримку, довіру і віру в добрі сторони в людях. Також це про якісні елементи інтер’єру та декору, де кожна деталь – це маленька історія про те, що часом нам всім треба другий шанс.

«Ризики є оправдані, якщо ти не боїшся, і добре розумієш, для чого ти це робиш», – резюмував Андрій Левицький.

 

Підготувала Юлія Субота, менеджерка з маркетингу та комунікацій LvBS.

Ірина Петрусь – випускниця магістерської програми MA in Human Resources and Organization Development Львівської бізнес-школи УКУ (2016), у 2019 році закінчила програму «Ефективне менторство через призму EQ-Boost», є менторкою учасників магістерських програм LvBS, що йдуть до захисту диплому.

За плечима в Ірини – три університети, один з яких в Америці. І, за її словами, хтозна, чи це останній. Ірина продовжує навчатись і всім радить інвестувати в освіту, бо тоді «якість життя стає іншою».

Віднедавна Ірина Петрусь обіймає посаду Staff HRD у компанії YVA energy. До того близько 10 років працювала на різних позиціях в американський інженерній ІТ-компанії «Cypress Semiconductor», яку у 2020 році поглинув німецький гігант «Infineon Technologies AG». Пройшла шлях від HR Generalist до HR BP. ТОВ «ЮВА ЕНЕРДЖІ» – електромонтажна компанія з великим досвідом будівельно-монтажних робіт, у зв’язку з чим будівництво об’єктів виконується якісно та в терміни, що дозволяє давати гарантію на виконану роботу. Компанія виконує повний спектр електромонтажних робіт.

 У 2021 році Ірина взяла участь в конкурсі краси Ms. Ukraine World International, була другою віцеміс в Україні і це дало їй право взяти участь у міжнародному конкурсі в Атланті (США), де виборола корону в номінації Mrs. Transcontinental 2021.

Ірина Петрусь розповіла про свій кар’єрний ріст, роль навчання на програмах MA in Human Resources and Organization Development та «Ефективне менторство через призму EQ-Boost», закулісся конкурсу краси в Атланті та вплив пандемії на роботу та міжлюдські стосунки.

Ірино, розкажіть про свій шлях до професії HR. Як усе починалося? І що є на сьогодні?

Змалку я полюбляла допомагати людям і завжди шукала, чим можу бути корисною. Уже в малому віці замислювалась: «А як я можу допомогти світу?», – і мені було мало маленьких вчинків. Коли мене запитували, з якими гуру я себе порівнюю, зрозуміла, що ставлю дуже високу планку – я любила читати про Любомира Гузара чи Бориса Гудзяка, або ж які дії робила Мати Тереза – і в якийсь момент я трошки приземлилася. 

Як я потрапила до HR – цікава історія. Коли працювала і навчалася в Америці, менеджер ресторану, в якому я працювала, Джейн кілька разів наголосила, що мені потрібно працювати в HR. Я тоді посміялася і сказала, що у нас немає такого (це було 12,5 років тому), але ж думка уже посіялася. Вирішила, коли завершиться навчання у Штатах, повернуся в Україну і буду шукати якийсь мікс. В Україні я вчилася на «Інженерії» у Львівській політехніці, в Америці перейшла на «Економічний», це був менеджмент і екаутінг (Lebanon college, in New Hampshire state, Associate degree in management).

Після повернення в Україну, почала шукати роботу саме в HR, і часто згадувала слова своєї керівниці Джейн, яка повторювала, що багато співробітників хочуть бути зі мною на зміні, що у мене все добре організовано і навіть вона може взяти собі вихідний, коли я на зміні. Я цьому взагалі не приділяла уваги, тому що завдяки вихованню для мене це була норма. В нас вдома все було чітко організоване, тато міг все чітко залагодити, і в мене настільки ця звичка була природньою, що я ніколи не надавала цьому значення. Я люблю все організовувати, люблю допомагати людям і щоб людям було комфортно навколо мене.

Саме так, як кажуть американці «ended up», я опинилася у сфері HR. Пів року попрацювала в українській компанії, далі потрапила в американську компанію «Cypress Semiconductor» і вже тут почувалася як риба у воді, тому що американці дуже добре розуміють, хто такий HR і як він впливає на роботу компанії. Бо на той час, коли я прийшла в професію, було різне розуміння HR. Те, про що я чула в Америці – що це стратегічна функція, що тебе поважають, ти впливаєш на розвиток людей… А коли прийшла в українську компанію, тут було більше адміністративної роботи – сидиш у своїх папочках «Дело» і не висовуєшся. Тому мені було не до кінця комфортно і я почала шукати роботу в тих сферах, де HR дуже цінується. 

Що вас найбільше драйвить у цій сфері?

Драйвить мене найбільше та дитяча ідея – допомагати людям. Знаю, що є багато характеристик, яким повинен бути HR, для мене у цій професії важливе – любити людей.

От в HR справді потрібна любов до людей та щира зацікавленість у рості та розвитку людей. Тоді життя усіх нас стає якісно кращим та щасливішим. Бо їх маса ходить до тебе із запитаннями – поговорити, допомогти, кар’єрний ріст тощо. Щодня перебуваєш у середовищі людей і якщо ти їх істинно не любиш, будеш дуже часто вигоряти. Можливо, тоді потрібно йти в інші процеси.

Людина, яка справді є бізнес-партнером, яка впливає на стратегію компанії, на рішення і веде багато діалогів, перемовин із топлевелом, з керівниками і з працівниками, насправді повинна бути натхненна тим, що робить. Ти щодня відчуваєш і бачиш, як змінюються люди, ріст людей – і тобі добре від цього. Звичайно, не треба зараховувати це собі в плюси, мовляв, це я повпливала. Ні, просто спостерігаєш, що ті механізми, які ти вбудував у компанію, вони працюють і всі люди щасливі. 

Яка зараз ваша роль у компанії та що входить у ваші обов’язки?

Я досить недавно почала менторити компанію «ЕНЕРДЖІ», співвласником якої є мій чоловік. Чоловік до співпраці запрошував мене давно. Але я завжди цього трохи боялася, тому що у мене теж сильний характер, я люблю все організовувати. І щоразу я прокручувала собі питання – як бути тією тінню і тилом, коли співвласником компанії є твій чоловік, ти дружина і все-таки в тебе позиція ментора. Вона до кінця ще не озвучена добре, можливо, усьому персоналу. Але вже потрошки починаються зміни і люди це відчувають. Через зміни, які ми проговорюємо вдома, відбуваються зміни в компанії. Тобто як можна до людей достукатися просто словом, як будувати довіру, як будується корпоративна культура. Розумію, що я з тих людей, яким хочеться прийти і все налагодити, щоб все працювало і т. д. Але з іншого боку, мене зупиняє те, що є власники бізнесу (їх є кілька) і в них своє бачення, як це вести. Для мене найважливіше – аби не зламати оту істину, яку вони хочуть цьому бізнесу творити, тому що ідея все-таки їхня і людина, в якої ця ідея справжня – вона горить нею довгий час. Тому моє завдання – просто допомогти цій ідеї буяти. Щоб вона розквітала і в тому середовищі розквітали люди. 

Прямих обов’язків як таких у мене немає. У мене є різні проекти. Скажімо, чоловік показує мені якийсь проект і просить допомогти організувати. І я зі своїми знаннями, які маю зі сторони HR, знанням менторської роботи, коучингу пробую це будувати і показувати йому, як працює, наприклад, емоційний інтелект, як працюють емоції, як ми можемо той чи інший конфлікт вирішити по-іншому. Побачимо, які будуть відгуки, але наразі для мене ця сепарація дуже важлива – щоб ми були подружжям і могли сепарувати той час, коли ми у бізнес-відносинах.

Якщо говорити про роль HR BP, як змінилося сприйняття вашої ролі, наскільки розширилися обов’язки і зона відповідальності?

Повторюсь, на початку кар’єри в українській компанії мені було складно зрозуміти свою роль. Тому що в Америці мені розповідали, що HR BP – це дуже висока позиція, це стратегічна позиція, до HR BP прислухаються, беруть на наради в керівний склад і т. д. Коли ж я прийшла в українську компанію, зрозуміла, що багато часу витрачаю на перекладання папок, взагалі не спілкуюся з людьми і єдиний мій козирний виступ як HR’а – новорічні корпоративи. Так, я люблю сцену, і корпоративи – це дуже добре, але в якийсь момент я усвідомила, що це не до кінця моє, мені хотілося більше особистого розвитку і впливу на розвиток компанії.

Саме у цей час, це був 2013 рік, я перейшла в нову компанію – американську – і там було зовсім інше ставлення взагалі до HR’а: повага, кар’єрний ріст, HR’ів долучали до прийняття важливих рішень. Спочатку це для мене був розрив шаблонів, і в той момент, коли я це відчула, зрозуміла, що мені бракує знань. Це була інженерна ІТ-компанія. Я розуміла більш-менш сферу, я ніколи не працювала в інженерії, але я її розуміла, бо знаю, що таке чіп, плата, трансформатор, як воно все будується і т. і. Розуміла частини менеджменту, бо два роки провчилася в Америці на менеджменті, але я взагалі не розуміла, що таке HR і де ці знання брати. Відтак, мені хотілося, американці мають таке красиве слово «wise», набиратися тої мудрості HR. Пізніше я зрозуміла, що це з часом та досвідом набирається, але все ж таки оцього інструменту бракувало.

Це і спонукало вас йти навчатися далі? Чому обрали саме LvBS?

Я довго шукала, куди би то ще піти повчитися, навіть вступила до ЛНУ ім. Івана Франка на «юридичний», щоб зрозуміти сферу прав людини, працевлаштування, але через різні нюанси (не до кінця мені подобалася система, як здобувається друга освіта в Україні) я закинула його. Мені було сумно через це, бо я ж хотіла вчитися, але немає злого, щоб на добре не вийшло. Я посумувала, а потім зібралася і пішла шукати щось далі. Ходила на події, які відбувалися в УКУ, в бізнес-школі, і мені дуже подобалося середовище, в яке я потрапила. Навіть не раз говорила своїй мамі, що такого ставлення та рівня я навіть в Америці не бачила.

Коли оголосили, що відбувається відкриття програми, я відразу пішла на співбесіди. І мені пощастило – я пройшла. Це як доля людини – якщо шукаєш, маєш ціль, не просто мрієш лежати і щоб все збувалося, а справді йдеш повільними кроками до мети – все стає можливим. У «Франка» я провчилася пів року, навіть на першій сесії була. Так, це закінчилося, можливо, невдачею, але наскільки ця невдача мене гарно повернула до такого університету як УКУ. Тому що хтозна, якби мені там все сподобалося і ця сесія була б чесною, можливо, я б тоді на УКУ навіть не глянула.

Тому оці всі спотикання чи невдачі у більшості, якщо не у всіх випадках – не проблема, а якась сходинка, можливість чи переоцінка. І здебільшого після таких «проблем» відкриваються набагато кращі шляхи. Отак склалося і зі мною. 

Яку роль зіграла Бізнес-школа УКУ та навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development у досягненні ваших професійних цілей?

Коли ще вчилася, та й коли завершувала навчання, в мене голова була квадратна. Хотіла знань – тримай, цілий багаж. В мене тоді був якраз етап заміжжя, побудови сім’ї, тобто вже інші обов’язки вдома і ти поєднуєш це з роботою фултайм, тим паче в інженерній ІТ-компанії. Пригадую, в мене інколи голова пульсувала, бо ти стільки ввібрав тих знань, але ще не готовий це все прийняти. Та за рік-два я потрошки це пробувала імплементувати в роботі і пазл почав складатися.

Що я отримала під час навчання? По-перше, це були дуже класні знайомства, з будь-яких питань я могла звернутися до професіоналів, топових персоналій ринку, як вирішити ту чи іншу ситуацію. По-друге, багаж знань, який я взяла зі собою. І по-третє, це, власне, відчуття, як я себе після програми відчувала. Як на мене, це дуже важливий момент.

Я стала набагато впевненішою, як американці кажуть confidant. Коли я приймала рішення, я вже мала підґрунтя та власну чуйку, як діяти. Дуже люблю повторювати, що HR повинен розвивати свою інтуїцію. Бізнес-школа дала масу інструментів, як це все робити.

Буквально за рік, навіть впродовж навчання на програмі, мене підвищували за позицією, я почала працювати з країнами Європи, а не лише України. Тобто в мене дуже пішов кар’єрний ріст в компанії і це було помітно. Це помічали мої керівники, з якими я працювала, вони завжди були іноземцями, чим я пишалася.

Я дуже вдячна, тому що саме американська компанія «Cypress», де я працювала, повністю проспонсорувала мені навчання у LvBS. Звичайно, були й такі приємні-неприємні бенефіти, багато хантингу і ти такий собі в пір’ячко вбираєшся, бо і та, і та компанія хоче тебе переманити і в якийсь момент вже розглядаєш, де кращі умови та зарплата… Але я завжди поверталася до того джерела – ти сюди прийшла, тебе компанія привела і пронспонсорувала навчання, тобі там подобається – не кидайся на гроші. Заспокоювала себе тим, що, якщо ти на своєму місці, гроші прийдуть, – і перестала хвилюватися.

Для мене це був і персональний, і професійний розвиток водночас. Я отримала інструменти і відчула, що вони нарешті почали працювати. Це ніби ти мав бокс зі скарбом і не знав, як це все працює, а потім враз – і пазлик склався. База нарешті почала проявлятися в професійній мудрості.

Після закінчення навчання на програмі MA in HR, в мене зав’язались настільки близькі та тісні відносини з бізнес-школою, я почала дуже сильно жити УКУ.

Які б ви виокремили найкорисніші кейси, інструменти, які дізналися під час навчання і використовуєте досі?  

Усіх теоретичних знань, мабуть, не запам’ятати. Але ті, які торкнули емоційно, вони залишаються у серці назавжди. Згадую Ольгу Горбановську, Андрія Рождественського, Валерію Козлову, та всіх не перелічиш. Дуже було приємно, коли приходили фахівці, і за це я дуже поважаю Бізнес-школу УКУ, що тут так багато практики. Вони приходять з компаній і діляться – от це працює, а це не працює. Це було ніби зрив мозку, тому що менталітет в нас все-таки пострадянський. Як то так, всі люди діляться про свої якісь факапи, помилки, фейли… Я це все занотовувала на випадок, якщо у мене таке повториться. Оце для мене було правдивим кейсом, ще досі пам’ятаю виступи тих людей. Наголошу, коли є емоційний контент і чесність – воно найбільше хапає. Тому що усвідомлюєш – людина через це пройшла, беру це собі в копілку досвіду. Теорію я не обезцінюю. Вона важлива, але до неї можна повернутися через книги чи якісь інші ресурси. А ту персональну історію, яка відгукнулася, ти її ніде більше не знайдеш, бо людина поділилася і все. Оце мені здається дуже сильний емоційний контент LvBS, які мають практиків, що справді діляться тим контентом. 

Що було далі після навчання? Ви змінювали компанії і вектори, розкажіть про це більше.

Насправді я не змінювала компанії, я 9,5 років пропрацювала в одній материнській компанії – інженерній ІТ-компанії «Cypress Semiconductor», в мене було 5 або 6 промоушенів. Мене промоутили набагато частіше, аніж це було прив’язано до кар’єрного росту, тобто я росла швидше, аніж було задокументовано. Це мені дуже подобалося, в якийсь момент воно мене сильно драйвило, я бачила в цьому і плюси, і мінуси також, бо звикаєш до швидкого росту, інколи компанія вже й немає можливості далі тебе ростити. Але 1,5 року тому нас викупила німецька компанія. На сьогодні «Cypress» вже не існує, немає такого імені і бренду, нас поглинув німецький гігант «Infineon Technologies AG» (станом на 2019 рік Infineon входив у топ-3 компаній, де найкраще піклуються за працівниками в Німеччині). Це потужна та солідна компанія, на сьогодні на ринку 59 тис. людей. В Україні офіс є лише у Львові, а так в багатьох точках Європи, Америки, Азії – багато дуже фабрик. Тому це був кар’єрний ріст в одній компанії.

Ви також закінчили програму «Ефективне менторство через призму EQ-Boost», є менторкою учасників магістерських програм LvBS. Що спонукало вас йти вчитися далі?

Менторство прийшло в моє життя в 2019 році. Це було 5 років після того, як почалося магістерське навчання на МА in HR. Пригадую, що після магістерського навчання ми ходили і штормили керівників школи, а де ж те продовження? Ми настільки отримали класного навчання, що хотілося продовження та якогось емоційного завершення. Чогось ніби бракувало і щось стимулювало брати ще. І я дуже рада, що Ярина Бойчук і Валерія Козлова скомбінувалися і зробили програму «Ефективне менторство через призму EQ-Boost», бо вона дуже змінила моє життя. Настільки їй вдячна, в першу чергу, за ту чесність, яку я зуміла збудувати сама з собою. Багато чого я зрозуміла навіть зі сторони HR – з одного боку гарного й усміхненого і з іншого – справжнього і чесного. Коли ти можеш усміхатися, а коли – ні, бо сьогодні такий настрій і я на це маю право.

Колись думала, що HR – це все для людей. Так, для людей, але якщо ти сам з собою нечесний, то людям принесеш нуль. І ця програма для мене була про мій внутрішній ріст. Вона для мене була про знайомство з собою, яка я глибинно. Пам’ятаю, що я казала – скільки ще можна плакати за свої власні гроші під час навчання. Я так плакала, коли приходила до якоїсь істини. Були надзвичайно складні модулі – і теоретично, і емоційно. В нас був виклик у навчанні, оскільки було дві дівчинки з HR, всі решта з МВА. Вони всі бізнесмени, в них різний рівень вирішення питань і т. д. А ми так ніби з-під столу на них дивилися. Хоча цей досвід дуже добре зараз допомагає у відносинах з чоловіком в бізнесі. Завдяки Валерії та Ярці, я вийшла після менторської програми інша, ще минув рік моєї внутрішньої перебудови, але вони мене зліпили. І я дуже їм вдячна. Багатьом, не те що багатьом, я би всім, хто навчається у бізнес-школі, рекомендувала йти на цю програму, бо кращої прокачки внутрішніх страхів, блоків і цілісності я не знаходила. 

Чи відбулися важливі переосмислення у вашому житті після цього навчання. Чи продовжуєте ви розвиватися як менторка? 

Продовжую. Мені це дуже подобається. Мені здається, менторство якраз має отой ключ, який іде зі мною впродовж життя – допомагати людям і бачити в них зернинку. Але менторство так само показує мені не пхатися до когось допомагати, не тягнути відразу за руку. Коли просять перевести, можливо, спочатку треба поговорити. І якраз менторство навчило мене бути поряд, вчитися слухати, вчитися чути, подати просто руку, а не багато своїх порад. І саме тому я і далі продовжую співпрацю з Бізнес-школою УКУ, беру менті – студентів УКУ і бізнес-школи, воно мені дуже подобається – бачити результат. На початку – це побудова довіри, а тоді потрохи людина розкривається. Це ніби тюльпанчик, тільки зелений з купою потенціалу. А коли доходиш до кінця і ця людина захищає проект – ти дивишся на ті щасливі очі і радієш. Це не означає, що я на 100% вплинула, але десь є часточка отої співпраці, яка і мені приносить насолоду. Мене завжди тягнуло до університетського життя і саме в менторстві бачу це продовження. Це – моя стихія.

Якщо говорити про інші ваші захоплення, то нещодавно ви вибороли корону в номінації Mrs. Transcontinental 2021. Розкажіть більше про цей конкурс і яку роль він відіграв у вашому житті?

Цей конкурс краси я не шукала, просто колега подзвонила і запросила мене, причому запросила так, що я думала, що мене запрошують як HR і треба допомогти організувати команду. Коли мені за третім разом повторили, що запрошують мене як учасницю, я стерпла. Я HR, куди ж мені. Це був такий справді Божий шлях, який відкрився досить легко, я туди не стукала головою і зрозуміла, що хочу приділити цьому час, достатньо часу. В мене впродовж цієї підготовки до конкурсу краси ішло ще паралельно написання американського гранту і мені справді дуже бракувало часу. Чоловік бачив, як я себе ламаю, пишу це все по ночах, вишукую якісь ресурси, читаю про це. В якийсь момент я приймаю рішення, що хочу попрощатися з компанією, де працюю, взяти участь в конкурсі краси, з’їздити в Америку, працювати над своїм грантом, зрештою видихнути, перезавантажитися та вийти за звичні рамки, приділити літо дитині і сім’ї і далі вже відновлювати себе в професійній сфері.

Так склалося, що після потужних інженерних років мене перевело в такий дуже жіночний напрямок. Я цьому значно не опиралася, мені це подобається, це мрія дитинства, чому б ні. Якщо можливість сама постукала у двері – потрібно відкрити ті двері. Правда?

Я би сказала, що цей конкурс – це про впевненість у власних силах, відчуттях і про любов до себе. Цей конкурс краси настільки повернув вектор сприйняття самої себе як жінки. На старті мене сковували страхи, я себе недооцінювала, точніше навіть не могла себе уявити поряд з дівчатами з цієї ланки. Бо починаєш відразу аналізувати – яка в тебе зовнішність, яке тіло після пологів і т. д., але все це у нашій голові. З іншого боку, коли я почула цю пропозицію – в мене серце настільки відгукнулося, досі пам’ятаю цей стук. Маленькою я дуже хотіла взяти участь у конкурсі краси. Тобто для мене цей конкурс – це дозволити собі втілити дитячу мрію, навіть коли я реалізована в професії, як жінка і як мама. Бо дитячі мрії завжди дуже істинні, вони не приходять просто так. Мені ж чужі мрії не прийшли. І я відкрилася назустріч цій мрії, просто попросила Бога здійснити цю можливість, яка мені випала.

А щодо самого конкурсу краси, говорячи метаморфозно, заходиш у конкурс таким собі каченятком, пір’ячка тобі бракує, а виходиш красивим лебедем. Розумієш, що в принципі нічого не змінилося, змінилося лише відчуття внутрішньої себе. Я нічого спеціально не змінювала у зовнішності до конкурсу, але оцей внутрішній стан додав відблиску в очах. Я враз почала розуміти, що кожна жінка дуже красива. Я побачила, що конкурси краси в Америці – це про внутрішню красу, про твої вчинки, про те, яка ти людина і цього на сцені не приховаєш. Можна вдягнути найкращу сукню найкращих дизайнерів, але якщо немає внутрішнього запалу, іскри, на сцені ти зливаєшся.

Зараз я працюю з американським коучем по роботі з дівчатками на конкурсах краси і скажу, що 70-80% коштів люди витрачають на ментора. Власне, він менторить, як тобі поводитись на сцені, що казати, як реагувати на різні виклики і т. д. І лише 20% витрат – це прикраси. Я була щаслива, коли почула це, тому що в мене якщо не 80, то 90% було покладено на менторів. Я радію, що внутрішній голос мені підказав витрачати бюджет на менторів і коучів в часі підготовки до конкурсу. Були ментори, які точково давали підказку, і я слушно прислухалась. Такий досвід у мене був в роботі з Андрієм Рождественським, викладачем LvBS, і я зуміла використати ті риси характеру, які він підкреслив, собі на користь. Власне, Андрій, розвернув мій вектор сприйняття себе як жінки і це мені дуже допомогло. Тобто я була впевнена у своєму дизайнері – знала, що він підбере найкраще. Я не переживала, як буду виглядати, я переживала і просила Бога, щоб він мені допоміг бути справжньою, такою як я є. Я сформована особистість, головне – не засоромитися, аби не зіпсувати враження про себе. Перед кожним виступом просила Бога допомогти мені бути собою. І Бог мені допоміг.

Взагалі цей конкурс в Америці перевернув моє бачення. Колись я дуже скептично ставилася до конкурсів краси. Мене дуже пройняли панельні дискусії, де нам потрібно було розповісти, до прикладу, як ми впливаємо на світ. Десь у цей момент я зрозуміла, що недарма сюди потрапила. Конкурс краси тривав сім днів. Сім днів під прицілом камер, сім днів громіздкої внутрішньої роботи над собою. Наприкінці, коли нас уже нагородили, ми підписували контракти і сиділи лише переможниці, мене дуже розчулили слова організаторки конкурсу, яка сказала, що я не змінилася, якою приїхала на конкурс, такою і їду – гармонійною та цілісною особистістю. Це для мене дуже цінно.  

Цей конкурс краси відкрив для мене бачити більше краси. В голові відразу з’явилося багато нових проектів, ідей. Дуже хочеться в Україні впровадити цю культуру, працювати з нашими дівчатками та наголошувати на важливості вкладати у ментора. Нам є ще над чим працювати – у нас таки гору бере зовнішня картинка, а внутрішню глибину ми не встигаємо прощупати за день чи кілька годин на сцені. 

Повернімося до теми роботи. З якими найбільшими професійними викликами ви зіткнулися за останній рік?

У 2020 році, коли пандемія лише почалася, і в самої добряче трусануло землю під ногами, тому що я втратила найближчих людей і не знала, як емоційно оговтатися, найбільшим викликом для мене була, мабуть, емоційна стабільність – і на роботі, і вдома, і скрізь. Людям бракувало спілкування, про це не говорилось, але це було відчутно. Своїм керівникам на роботі я наголошувала, що «один на один» зараз – це не про роботу, цей час потрібно віддати людині, запитати, як справи, хай людина виговориться. Тому що я вже не справлялася з тим фітбеком колективу: люди весь час писали, ділилися своїми історіями, всіх треба було вислухати, підтримати, розрадити.

Для мене ця пандемія дала зрозуміти, наскільки для людей важливі емоційний комфорт і емоційна безпека. Вона просто вистрілила в цю пандемію. Ми почали розуміти, що нам ціннісно, що робиться вдома, як почуває себе мій друг чи подруга. Десь, можливо, ми не так росли в професійному житті, але на перший план вийшло людське.

І це мені дуже подобається. Нас поставило на коліна, щоб ми докопалися до істинного. Все-таки вірю, що немарно це прийшло в наше життя. Так, всі компанії і бізнеси стресували. Але ми з цього виберемося. Коли є внутрішня стабільність, можеш дбати про зовнішнє. А тут внутрішня стабільність похитнулася. Бо похитнулося основне – цінності і зачепився емоційний контент. Багато тривоги, багато стресу. І саме в цей час почали вилізати такі програми як emotional well being, як на роботі покращити умови, люди почали говорити по чесному, що відбувається. Дуже відкрило людей по справжньому, які вони є. У 2020 році я як фахівець не те що відійшла, я була при бізнесі, але я була дуже з людьми. Якщо брати у відсотковому часі, то 70% я приділяла людям, а 30% бізнесу, тому що я розуміла, що в нас дуже прокачані менеджери, вони це втримають. А от людям зараз потрібна допомога, треба було подати руку. Оце було важко.

Зараз найбільшої актуальності набирає тема ментального здоров’я людей в організації. Як ви даєте собі з цим раду у вашій компанії?

Було важко достукатися до людей, бо ми всі працювали з дому. Ще досі люди в компанії, з якої я пішла, працюють з дому і дуже важко, коли не бачиш людини, запитати, як в неї справи. Я така людина, що люблю дивитися в очі, інколи, коли вітаюся в коридорах з людьми, відразу бачу, який в них настрій. Я люблю вивчати людей, це у мене від природи. Люблю встановлювати візуальний контакт, спостерігати, як змінюються очі людей. Тому, власне, було дуже складно комунікувати з людьми через монітори та камери, люди не відразу готові були відкриватися – діти, собаки, гармидер у хаті – і всі скувалися. Важко було пропрацювати цей сором, для мене в тому числі. Але подолання цього страху допомогло мені – потім на сцені було легше. 

Як ми працювали? Ми максимально піклувалися про працівників. Ми закупили величезну кількість усіх препаратів, які нам потрібно було, ми забезпечили людей ПЛР-тестами, тобто максимально, що могла зробити компанія з фінансового боку – компанія все надавала. Я дуже вдячна компанії «Infineon» – вона дуже виручила матеріально. Ми оплачували працівникам бонуси, аби вони могли купити фрукти, овочі, інші необхідні речі та піклувалися про своє здоров’я.

Що стосується керівного плану, я поставила собі за ціль – працювати з людьми для людей. Більше піклування про людей, більше нарад про людей. «Один на один» – це було все про людей. У цей момент, буду відверта, професійний ріст відійшов на другий план. Першочерговим було ментальне здоров’я колективу.

Якщо говорити загалом про українську HR-сферу, то які, на вашу думку, важливі зміни відбулися за час пандемії?

Мене дуже тішить те, що коли я зараз говорю, що працюю HR BP, мені не доводиться цього перекладати і пояснювати, що це таке. Це означає, що люди вже більше розуміють, хто такий HR. Ми ще не там, де би хотілося бути, але вже пішла трансформація від цієї адміністративної функції, коли дівчата у відділі персоналу лише заповнювали документи і розмовляли з комп’ютером, до того, що вже є на ринку круті професіонали, які можуть стратегічно бути бізнес-партнерами.

Подивіться на топові ІТ-компанії. Згідно з аналізом ринку, який я робила весною, зараз інвестицій в Україну більше, ніж до пандемії. Інвестицій справді багато і я радію за Україну. Тобто настільки розвивається ІТ-ринок, сільське господарство, відкриваються нові компанії – нам потрібні HR’и, нам потрібні люди, які будуть набирати та створювати команди. Коли ж я подивилася, що робиться з вакансіями, то вакансій на 40% більше, ніж взагалі HR’ів. Хороших HR’ів хапають, переманюють. І тут треба подякувати Бізнес-школі УКУ, яка дає добру професійну освіту тим HR’ам. Бо переважна більшість тих професіоналів, які ми маємо на сьогодні – вони самі себе збудували. І дяка їм, що вони такі сильні, шукали всі ті онлайн-ресурси і вчилися. Подивіться на таких гуру як Оксана Семенюк, Рената Чучмай – це ті люди, які збудували себе. А зараз УКУ і LvBS дає можливість, щоб ця функція HR трансформувалася до такої крутої функції. Бачу, що скоро це буде бізнес-партнерство. Тобто HR – це буде один з інструментів, яким володіє бізнес-партнер. І ми будемо дуже сильні в цьому. Якщо взяти такого бізнес-партнера, який буде співвласником бізнесу і ще й володіє усіма інструментами HR, мені здається, що це буде дуже класна комбінація. Очевидно, це вже буде наступна гілка розвитку HR. Спочатку був HR, потім HR BP, швидше за все, що незабаром буде BP, який може володіти бізнесом і організовувати його, маючи знання HR. Трансформація у цьому напрямку точно йде. 

Що б ви порадили людям, які хочуть розвиватися у сфері HR? 

Порадила б слухати своє серце і робити те, що насправді приносить задоволення. Кілька років тому спостерігала, який бум відбувається в ІТ. До мене зверталося багато бродівчан, бо я сама з Бродів, і львів’ян, аби я допомогла «запхати» дитину в ІТ. Всі гналися за тим ІТ – очевидно, через гроші, статус, бенефіт і т. д. Я сама в ІТ і розумію, що хочеться того кращого життя, кращої заробітної плати, тих відряджень.

Але мені болить, що люди вигоряють, тому що пішли не за своїм покликом серця. Вдома про це говорять, дитина наслухається і йде в це несвідомо. Тому порада всім батькам, якщо я маю право дати таку пораду, слухайте своїх дітей. Тому що в дитинстві проявляються саме ті риси, чим дитина обдарована. Головне це все не прибити. Я на свою мрію чекала 28 років, щоб вона реалізувалася. Не кожен взагалі дозволить собі в житті такий поворот зробити. І, можливо, якби я слухала себе від початку, стала би народною артисткою України. Хтозна. Я веду до того, що якщо йдеш за своїми мріями і цілями, тим, що справді любиш – ти не вигоряєш.

Так, як у мене складалося – професія в професії робить метаморфозу – я починала з HR Generalist, потім HR, потім HR BP, потім керівник ланки HR, тепер менторство, яке знову ж таки є перехрестя цього HR. Потрібно істинно любити те, що робиш. Бо це справа життя, ми на роботі дуже багато часу проводимо. І знову ж таки, великим бенефітом буде – любити людей і отримувати задоволення від їхнього розвитку, аж ніяк не заздрити тому розвитку. Справді відчуваєш насолоду, коли бачиш, що твоя робота допомагає людям ставати щасливішими. Хто так відчуває і бачить у цьому цінність – вам туди. 

 

Василь Монастирський – директор компанії Schreder у Тернополі вже 10 років, випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ.  За цей період обороти компанії зросли у понад 30 разів, а завод вийшов на 2 позицію у групі.

 «Schreder Ukraine» – світовий лідер у галузі зовнішнього освітлення. Українське виробництво за потужністю поступається лише заводу в Іспанії. Вуличні світильники більшості міст Європи (Краків, Варшава, Відень, Дрезден, Штутґард, Антверпен) виготовлені саме у Тернополі. Українські міста також частково освітлює продукція цього підприємства.

У розмові з нами Василь Монастирський поділився, як розвинув підприємство, яке планували закрити, до другого місця у групі компанії Schreder, як вдалось зрости у 30 разів за 10 років, особливостями роботи у час пандемії та як навчання у Львівській бізнес-школі УКУ вплинуло на його стиль управління. 

Василю, розкажіть вашу особисту бізнес-історію і більше про підприємство, яке ви зараз очолюєте. Як давно ви тут працюєте і як за цей час змінилася компанія?

 Почалась моя кар’єра на підприємстві «Леоні» в Стрию, де я був інженером з підготовки виробництва. Згодом я перейшов працювати в компанію «ВЕТ Аутомотив Україна» у Виноградові. Після двох тижнів там мене відправили на пів року на стажування в Угорщину. А вже після стажування мене підвищили до керівника дільниці, зокрема я відповідав за трансфер проектів, які робили кабельну продукцію для «Бош» з Угорщини в Україну. Усе це я робив успішно, відтак ми були найкращою дільницею на цьому заводі на Закарпатті і мали зелений рейтинг від «Бош», тобто аудити проходили на 97% зі 100. 

 Потім я пішов працювати Керівником виробництва (production manager) на «Тайко Електронікс Юкрейн Лімітед» (велика американська компанія), саме будувався новий завод в Івано-Франківську. Знову ж таки, був на стажуванні в Чехії – планувалося, що на пів року, однак через деякі нюанси це затягнулося на понад рік. Окрім того, я разом з проектним відділом впроваджував SAP на заводі в Івано-Франківську. Після «Тайко» працював у компанії «Раш» – виробнику шпалер, співпрацював з дизайнерами. Ми випускали дві нові колекції в рік і дизайнери приїжджали на затвердження колекції, це був досить цікавий досвід роботи із творчими особистостями.А вже у 2011 році я прийшов на завод «Schreder Ukraine».

Ви одразу починали з позиції директора?

Так, це одна з причин, чому я сюди прийшов, мені цікавим був цей досвід. Завод був досить  відірваний від всього, відірваний від групи компанії Schreder, хоча і входив в групу. На той час тут працювало близько 140 людей, причому виготовляли 20-22 тис. світильників на рік. Якщо порівняти, то зараз ми виготовляємо 25 тис. на місяць.

Коли я прийшов на завод, лише троє людей говорили англійською мовою. Зараз лише двоє не говорять з керівного складу.

Я почав впроваджувати ті принципи, яких навчився на «Леоні», «Тайко» та «ВЕТі». У 2012 році мій теперішній керівник з Бельгії приїхав в Україну. Метою візиту було підтвердити, що завод треба закрити. Тоді, якщо пригадуєте, була затяжна зима і доріг взагалі не було. А хто пам’ятає дорогу на Тернопіль 7-10 років тому, той зрозуміє, про що я. Тож він 4 години їхав з львівського аеропорту (тоді ще старого) до Тернополя і знімав усе це на відео. Відео він досі зберігає у телефоні:). Проїхавшись по тій дорозі, думаю, він вже стовідсотково був впевнений, що завод треба закрити. Але ми зустрілись, розговорились… На той час я вже пів року був директором і вже все почав оновлювати. На кожне його запитання у мене була відповідь. Відтак, він кардинально змінив свою думку. 

Як ви оцінюєте, що саме змінилося в компанії за ці 10 років? Які основні принципи додалися? На скільки ви виросли?

 Виросли, я би сказав, кардинально. Коли я прийшов у компанію, тут було тотальне кумівство, просто так потрапити на роботу було нереально. О 16.00 вже починалось святкування, або завершення робочого дня. Частину людей було звільнено або відправлено на пенсію. Але одразу ж в перший же рік моєї роботи ми випустили 64 тис. світильників. Меншою кількістю людей, ніж була до цього. Додам, що цього року буде виготовлено 250 тис. світильників.

Якщо аналізувати фінанси, коли я прийшов, оборот компанії становив 27 млн гривень. Цього року очікуємо, що буде мільярд гривень обороту. Як бачимо, зросли у понад 30 разів.

Що  саме виготовляє завод?

Ми виготовляємо вуличне освітлення. Освітили фактично всі міста в Європі – це Антверпен, Варшава, Відень, Дрезден, Краків, Штутґард. Зараз маємо у Відні великий проект. Згадати якусь країну чи місто, де немає наших світильників – неможливо.

Беремо карту і називаємо міста по черзі. Тобто ми є всюди. Це, власне, світильники, виготовлені в Тернополі. Кожен третій світильник в Польщі зроблений в Тернополі. У Відні фактично все зовнішнє освітлення з Тернополя. На черзі Грац.

Коли ми їздили під час навчання на Key Executive MBA в міжнародний тур до Ізраїлю та Норвегії, то там я також  побачив наші світильники.

 Зараз компанія інтенсивно займається хмарним сервісом «EXEDRA», тобто це розумні світильники. В нас є світильники, які мають в собі інтегровану онлайн-вебкамеру: 360 градусів, що обертаються, всякі сигнальні кільця, гучномовці, зарядки до автомобілів, Wi-Fi – модуль. Нещодавно освітлювали Київ, тобто ми виготовляємо все, що на вулиці – освітлюємо парки, мости, освітлення на «Олімпійському стадіоні» в столиці також наше. 

За цей рік пандемії з’явилися нові міста, нові клієнти?

Так, є нові клієнти в Бельгії. Також інтенсивно почали постачати світильники в Італію. В Україні наприкінці цього року ми з’явимося на трасі Київ – Бориспіль. На тернопільській об’їзній, до речі, нарешті також будуть наші світильники.

Але все-таки більше продукції йде на експорт?

Так, 95% у нас йде на експорт. Колись у групі «Шредер» було багато заводів, зараз за рахунок укрупнення їх стає щоразу менше. Тепер заводи працюють в Португалії, Іспанії, Угорщині та Україні. У Франції, Австрії і ще багато де позакривали. Стратегія групи зараз така, що два заводи для Європи достатньо. За моїми очікуваннями, це буде Україна та Іспанія. Цифри говорять самі за себе. По-перше, у нас дешевше, але це не основний фактор. У нас краща якість, вчасно виконуються замовлення та гнучкість у виробництві та спілкуванні із клієнтами й хороша команда. Це розуміють і нам це на руку. І всі прямим текстом починають говорити про те, що хочуть замовляти світильники в Україні. 

Дуже багато часу пішло на те, щоби змінити сприйняття України за кордоном. Насправді раніше був такий тренд, що ми працювали в основному на ринок Росії, тобто 76% продукції йшло туди, 15% – Україна і, може, 10% на експорт. Так було до 2014 року.

Після агресії РФ, цей ринок повністю впав, з 2015 року, коли почались санкції, «Шредер» заморозив юридичну особу «Шредер Росія» і співпраця повністю припинилася.

 Відтак ми перепрофілюватися на Європу. Було досить важко спочатку, тому що французи, бельгійці, нідерландці з групи «Шредер» дуже холодно до нас ставилися. У них було таке уявлення, що Україна – це далеко, там митниця, від них нічого не привезеш. Важко було це проламати. 

Почали ми з поляків, а згодом вони стали нашим рупором у групі «Шредер». Потім були румуни, серби. Далі десь 3-4 роки був певний вакуум, поки я не пішов навчатися у Бізнес-школу УКУ. Дуже корисним для мене виявилися знання з маркетингу. Після цього я поїхав «продавати» завод всюди, де тільки можна. На всіх групових нарадах і т. д. Нам на руку зіграло й те, що ми мали добрий старт проекту у Відні. Оскільки закрили австрійський завод, продукцію привезли до нас, і потрохи-потрохи в нас почали замовляти щось іспанці, щось португали, щось німці. І десь з 2019 року ми вже стали номер три в групі. На сьогодні ми вже номер два, випереджає нас лише іспанський завод. 

Ви згадали LvBS. Що саме вас спонукало у цей період йти здобувати бізнес-освіту?

Зізнаюсь, я не розумів, що далі робити з цим заводом. Тобто надходили пропозиції від інших фірм, можна було якось себе реалізовувати з іншою компанією. Але тут зібралась непогана команда і мені не дуже хотілось знову кудись іти. Вирішив, що треба щось з цього зробити. Я розумів, що ми маємо потенціал, можемо стати найбільшим заводом групи «Шредер», але не розумів, як це зробити. 

На перших модулях у Бізнес-школі УКУ я не розумів, чому туди пішов. Нас було двоє чи троє у групі, які не були власниками бізнесів. Це був 2015 рік. На початку навчання мій телефон дзвонив non stop. А тоді я просто перестав брати трубку і 90% проблем вирішувались до того часу, як я передзвонював. Бо тут була така культура, що все вирішував колишній директор, тому всі до мене звертались у будь-якій ситуації. Я їм фактично віддавав повноваження, вони їх не брали. Але під час мого навчання вони навчились самі приймати рішення. 

Ще під час навчання я зрозумів, наскільки важливий маркетинг. Бо зробити – це не головне, треба ще це правильно подати. 

Тобто ви в принципі пов’язуєте успіх підприємства, ріст, масштабування компанії з вашим особистісним розвитком на програмі Key Executive MBA?

 Власне, саме так. Лише за рахунок цього все зрушилося з мертвої точки. Я переглянув політику управління персоналом, у нас за 2016-2018 роки офіс оновився на 60%. 

 Та головне, що під час навчання я зрозумів, як правильно позиціонувати завод. Ми почали зосереджуватися не на проблемах, а на успіхах, як заводу так і України загалом. Адже усі більше люблять слухати історії успіху, а не про пролеми. Окрім того, багато речей я робив на випередження, аніж цього очікувало бельгійське керівництво. У мене є досвід роботи у більших компаніях, і тут я впроваджував багато з цього. Нас почали навіть ставити у приклад іспанцям, типу «дивіться, Україна вже впровадила, а ви ще соплі жуєте». 

 За якийсь час я відправив керівників відділів також на навчання – на програму «Менеджмент для лідерів» від LvBS. На сьогодні один з них уже працює на «FRANKE» у Варшаві на посаді Group supply chain manager . Після навчання це був такий собі квантовий стрибок, вони почали більше проявляти ініціативу, не шукати винних, а спільно вирішувати питання. Загалом у нас змінилася організаційна культура в компанії. Клієнти стали для нас в пріоритеті і я сповідую такий принцип – «not allow but possible».

Повернімося до Бізнес-школи та УКУ, на сьогодні чим для вас є спільнота LvBS? Чи ви підтримуєте зв’язки зі своїми одногрупниками? Чи загалом у вас залишилися якісь контакти, наскільки ви залучені до цієї спільноти?

Звісно, з багатьма одногрупниками підтримую стосунки, одному з них навіть допомагав впроваджувати Lean на підприємстві.

 Стараюся брати участь в подіях, в коротких програмах. Пандемія дещо обмежила наші зустрічі, однак онлайн ми активно спілкуємося.

 Якщо аналізувати останній рік і вплив пандемії – чи якось відобразилося це на вашому підприємстві? З якими викликами ви зіштовхнулися під час пандемії?

 Спочатку це був страх, паніка, локдаун. Наші бельгійські керівники на три тижні закрили всі європейські заводи, крім нашого. І все приїхало до нас. Витримавши найжорсткіший карантин, ми повернулись до роботи з дотриманням усіх правил безпеки. Зрозуміло, що ми отримували більше замовлень у цей період за рахунок того, що ніхто не працював. 

Можна підсумувати, що ця криза для вас виявилась як додаткові можливості?

 Так. Як сказав мій керівник: усіх закрили, лише українці працюють. 

Якщо говорити про управління персоналом, з якими викликами зіштовхуєтесь у цій сфері, як у вас побудована організаційна культура? Що ви такого впроваджуєте на підприємстві?

 У мене досить відкритий і демократичний стиль управління. Я також вмію визнавати свої помилки. Відтак, і працівники зрозуміли, що можна помилятися, можна казати «ні», можна сперечатися з директором, можна доводити свою правоту. Плавно я довів до того, що у нас вільний графік. Ми працюємо з 8 до 17 години з понеділка по четвер, а в п’ятницю до 14:30. Короткий день і всі йдуть на лонг вікенд. Ще наприкінці 2019 року я ввів дистанційну роботу один день в тиждень.

Найбільше, що мене радує зараз, що зібралась добра команда і всі чітко розуміють, що працюють для клієнта. Якщо десь і виникають проблеми, всі працюють над вирішенням проблеми, а не над пошуком винних. Спершу – вирішити проблему, щоб клієнт був задоволений, а далі розберемось. За рахунок того ми ростемо, відношення до України в рази краще, ніж було. 

 Ваша компанія дотримується цілей сталого розвитку ООН. Розкажіть більше про це, які саме принципи ви сповідуєте у своїй роботі?

 Ми постійно розробляємо нові технології, щоб звести споживання енергії до мінімуму (світлодіодна технологія, оптимізована оптика, рішення по керуванню, сонячні батареї …). Ми сортуємо сміття, повністю все утилізовуємо, використовуємо дощову воду у побутових цілях. Скорочуємо споживання натурального газу за рахунок того, що ми поставили теплові насоси вода–повітря. Скорочуємо споживання електрики, використовуємо екопапір – не звичайний, а перероблений. Так само ми використовуємо для упаковки (чи вже чи ще в процесі) пластик, який швидко розкладається. Та й багато іншого.

 Ви є одним із співзасновників стипендії для студентів УКУ. Це ваша особиста ініціатива чи компанії?

 Це особиста ініціатива. 

 Як ви дійшли до такого рішення? Що вас мотивує до цього?

Саме завдяки УКУ ми маємо той завод і той розвиток, який ви бачите. Якщо би я не пішов навчатися в LvBS, і в мене не змінилося мислення, мабуть, я би вже десь очолював завод в Румунії чи Польщі, куди мене кликали.

В мене були готові пропозиції – з набагато вищою зарплатою і в більших компаніях. Фактично я був близький до того, аби піти. Але я знайшов нові вектори, куди можу рухатися далі і чим можу бути корисним тут.

Які ваші наступні цілі на найближчі роки?

 Стратегія – збільшитись у два рази. Також ми розпочинаємо RnD тунельних виробів. Це дуже специфічна річ. І якщо цей проект буде успішний, а він буде успішний, думаю, RnD інших виробів також будуть. Адже в Україні тунелів немає, але в таких країнах, як Чорногорія, Греція їх безліч.

 Як ви вважаєте, якими якостями має на сьогодні володіти справжній лідер, щоб досягти успіху в бізнесі? 

 Що він має робити – це стовідсотково не боятися робити щось нове, давати помилятися своїм колегам, не карати їх. Failure is ok. Тобто це принцип, що помилка – це нормально.

 Лідер має бути таким собі локомотивом, постійно рухатися вперед і не зупинятися. І лідер має думати стратегічно – планувати горизонт хоча би 3-5 років наперед. Але не просто «хочу на Марс», а розуміти, як ти туди долетиш, треба інструменти готувати, як туди добратися. Бо просто сказати «хочу і все». Так не буває. Треба паралельно працювати.  

Розмовляла Олена Янковська

 

Важко повірити, що теми зі сфери бізнесу можуть мати зв’язок із особистістю Андрея Шептицького, якого ми зазвичай знаємо як митрополита Галицького та предстоятеля Української греко-католицької церкви, і про якого ще так мало знаємо насправді. Аби у швидкоплинному сьогоденні розгледіти актуальність його настанов, потрібен кропіткий аналіз і, мабуть, відкрите серце. На щастя, книга Мирослава Мариновича, що оповідає про принцип «позитивної суми» у вченнях Шептицького, дає нам такий дарунок.

На перших сторінках книги Мирослав Маринович доречно зауважує, що основна ідея принципу позитивної суми — «від співпраці виграють усі учасники, — перестає бути аксіомою: її тепер знову треба доводити».^[1] Видається, що наші підходи до досягнення добробуту час від часу переживають певний процес саморуйнації. Задуми, що схвалювалися як беззаперечна «позитивна сума», як от створення Європейського Союзу, тепер зазнають нових викликів і хвиль скепсису. Тому-то особливо цінно звертатися до настанов мислителів, які не тільки нагадують про нетлінні ідеї, а й перегукуються із теперішніми запитаннями бізнес-менеджменту, політиків і людства загалом.

Тоді як актуальність думок митрополита Шептицького сама собою вдало зображена у книзі, аналогії з його вченням також прослідковуються у працях сучасників, які диктують світові тенденції для розв’язання злободенних проблем. У 2011 році стаття Майкла Портера у співавторстві з Марком Крамером під назвою «Creating Shared Value»^[2] (Творення спільної цінності) сколихнула академічну сферу, що вивчає соціальну відповідальність бізнесу. Висновки з цієї сучасної статті і богословські формули Андрея Шептицького початку XX століття мають немало спільного.

Творення «спільної цінності» — більше, ніж благодійність

Одна з основоположних ідей «творення спільної цінності» за Портером і Крамером полягає у тому, що бізнес і суспільство, в якому він функціонує, є взаємозалежними.^[3] Відтак, обираючи шлях для росту і розвитку, бізнесу доцільніше інвестувати у план дій, який одночасно сприяє розвитку суспільства, тобто слідувати принципу «позитивної суми». Такий підхід спонукає шукати проєкти, які дозволяють різним гравцям у співпраці створювати більше, ніж вони б створили поодинці, а значить, як пише Мирослав Маринович, культивувати додану вартість.^[4] Цікаво, що англійське слово «value» перекладається як «цінність» або «вартість» і, говорячи про «shared value», Портер і Крамер мають на увазі ту ж «додану вартість» або іншими словами «позитивну суму».

За таким ціннісно-вартісним мірилом вони пропонують бізнесу сканувати свою суспільну діяльність. Зазвичай компанії мислять ціннісними показниками, рахуючи здобутки над витратами, саме щодо економічної діяльності, водночас, вважаючи суспільну діяльність чистими витратами. Так склалося, що в гонитві за покращенням репутації чи можливо суто з благих міркувань, часто компанії фінансують проєкти, які не пов’язані з їхнім бізнесом, тобто займаються благодійністю, яка хоч і є цінною для суспільства, справді постає у негативному світлі витрат для бізнесу. З такого ракурсу, щоб суспільство виграло, бізнес повинен витрачати, тобто грати за принципом «нульової суми».

Натомість, як вчить митрополит Шептицький: «Помагайте убогому не лише з дня на день, а, як можете, так поможіть, щоб він міг вийти з біди та стояти на своїх власних ногах. Давайте убогому здатність до заробітку — научіть його, покажіть йому, як би він сам міг свою долю поправити».^[5] Аналогічно, Портер і Крамер наголошують, що «спільна цінність» чи «позитивна сума» полягає не у простому перерозподілі набутого, а у розширенні загального джерела благ, з якого суспільство може черпати користь.^[6] Як наслідок, творення спільної цінності — це комплексна інтелектуальна вправа з переосмислення бізнес-процесів — основ, які зрештою і визначають конкурентний успіх фірми.^[7] Дарування компаніями коштів на різні проєкти, які не стосуються основ їхньої діяльності, є беззаперечно важливим актом милосердя щодо інших — благодійністю. Водночас, бізнес, що діє саме в ролі бізнесу, мислячи ціннісними показниками, має набагато більший потенціал у вирішенні суспільних питань.^[8] Саме такий підхід і розкриває формулу Шептицького, яку вдало резюмує Мирослав Маринович: «замість того, щоб принести спраглому склянку води, краще відкрити йому шлях до цілого озера».^[9]

Дороговкази у творенні «спільної цінності»

Портер і Крамер відзначають три напрями, якими бізнес може слідувати для створення «спільної цінності», а саме: переосмислення товарів і ринків, переоцінка продуктивності і розвиток місцевих громад-кластерів.^[10] У вченнях Шептицького існують схожі дороговкази та описані вони як любов, далекоглядність і об’єднання сил.

Насамперед, переосмислюючи товари і ринки, виробник повинен ставити запитання, у чому користь його продукту, чи задовольняє він глибинні потреби інших, у чому його добро.^[11] Іншими словами, мій продукт заохочує споживання заради споживання, чи він має глибшу цінність, зосереджену на добробуті споживача? З богословської перспективи митрополита Шептицького ця настанова звучить як: «Любов полягає в тому, щоб бажати іншим добра і, оскільки це можливе, причинятися до нього. Хто справді любить, той дбає про інших; їхнє добро лежить йому на серці».^[12]

Добробут споживача — ціль, що виникає з любові, мала би бути першопричиною і джерелом позитивних змін компаній. Адже потреби людей у покращенні життя — невичерпні, а значить і поле ідей для вдосконалення того, що вони купують, також безмежні. Відтак, наприклад, харчові компанії, які турбувалися про вдосконалення смаку їхньої їжі для форсування обсягу продажу, тепер ламають голову над зміною технологій, аби зробити їжу здоровішою.^[13] Позитивні тенденції беззаперечні, хоч і складно визнати, що компанії, які до цього успішно жили на експлуатації споживацтва, раптово «подобрішали». Наразі, скоріш за все, саме втрата клієнтів, які поступово відступають від шкідливих пропозицій, змушує менеджерів переосмислювати свої бізнес-моделі. Незважаючи на простоту і очевидність того, що добробут споживача важливий, на диво, ця настанова стала вагомим голосом для розвитку бізнесу лише віднедавна.

Другий напрям на шляху до створення доданої вартості — переоцінка продуктивності — стосується складових виробництва: використання ресурсів, управління процесами і людьми, безпеки і умов праці.^[14] Ці елементи не тільки задіяні у функціонуванні бізнесу, а й мають безпосередній зв’язок із суспільними питаннями, оскільки стосуються довкілля, технологій, і головне — людей. Саме тому кожен етап створення продукту чи послуги — це простір можливостей вдосконалити бізнес і віднайти нові конкурентні переваги.

Суть цього напряму в тому, щоб замість думати над скороченням витрат — короткозорим ходом, який зрештою насправді скорочує продуктивність — виробник зосереджується на пошуку більш сталих підходів до виробництва, включно з підходом до залучених у нього людей.^[15] Саме становищем людини Андрей Шептицький у цих процесах найбільше переймався: «Праця чоловіка – це частина його життя, не товар, ціна якого росте або маліє залежно від попиту. Нелюдяністю і мерзенним злочином є зловживати людською працею, і гріхом, що кличе о пімсту до неба, — затримувати робітникові заслужену платню… Не годиться прирівнювати людину до предметів зиску та оцінювати її за вартість, яку становить її сила. Оплата праці має бути справедливою. Визначення її міри залежить від багатьох обставин».^[16]

Окрім прямої експлуатації праці, проти якої і виступав Шептицький, ця настанова також змушує задуматися про інші теми, гаряче обговорювані у наш час, як-от баланс між роботою та особистим життям, право «відключатися» (right to disconnect), ментальне здоров’я працівників. На щастя, цивілізовані умови роботи у сучасному світі не є рідкістю, проте від цього не менш поширеним є переступання тонкої межі між зиском з людської праці і повагою до часу, життя і гідності людини. Тому саме компанії, що впроваджують «новаторські» заходи з підтримки здоров’я, інтересів, вільного часу працівників, вибиваються на передову у бізнес-середовищі: здобувають переваги у перегонах за талантами і, зрештою, за довгостроковим підвищенням власної продуктивності.

Останній дороговказ у творенні спільної цінності, який чітко перетинається із візією митрополита Шептицького, настановляє розвивати місцеві кластери. Сюди входять цілі мережі, що оточують бізнес: постачальники, партнери, логістична інфраструктура, академічні та інші пов’язані громади, що завдяки власному розвитку стають опорою для бізнесу, який у них інвестує та від них залежить.^[17] Навчання, співпраця, кошти, зосереджені на зміцненні цих спільнот, дають новий подих продуктивності, а слідом за цим — інноваціям самого бізнесу. У цьому ключі, під егідою об’єднання зусиль Андрей Шептицький дав життя тому, що в книзі Мирослава Мариновича отримало назву «економічне преображення Галичини».^[18]

«Як будемо разом триматися, то в кожнім ділі будемо сильніші. На кооперації в переважній частині спирається добробут народу. Через кооперацію, через організацію, через згуртування наших сил, через порядок і єдність, ми вдесятеро множимо наші економічні сили, наш здобуток».^[19] Митрополит вірив і, ба більше, бачив на практиці здобутків кооперативного руху Галичини, що об’єднані зусилля є запорукою самодостатності і досягнення загального економічного добробуту. До сьогоднішніх днів ця базова думка трансформувалася у комплексне поняття кластер — об’єднання/стійка група, в якій учасники взаємодоповнюють і підсилюють одне одного.^[20] Користуючись цим поняттям, Портер і Крамер наголошують, що часто нерозкритий потенціал компанії перебуває у площині, яка вимагає співпраці.^[21] Міцних партнерів для такої співпраці можна шукати деінде або, що вигідніше, можна їх розбудовувати довкола власного бізнесу.

За таким принципом компанія Nestlé Nespresso об’єднала зусилля з вирощування і постачання кавових зерен в унікальну програму співпраці з громадськими організаціями та фермерами з кавових регіонів. Підтримуючи розвиток інфраструктури, технологій і вмінь місцевих виробників, Nespresso не просто допомагає потребуючим регіонам, а й здобуває постачальників високоякісної сировини, яка робить продукт упізнаваним і особливим.^[22]

Співпраця також стала основою успіху українського продукту Grammarly – помічника з написання грамотних текстів англійською та інструмента, який виріс до світових масштабів.^[23] На думку засновників, продукт зміг вирости і стати популярним саме завдяки відгукам користувачів.^[24] Замість того, щоб вкладати безрозмірні кошти у винайдення безпомилкових алгоритмів для коригування текстів, на початку свого розвитку Grammarly встановили функцію голосування, якою користувач міг сигналізувати, чи коригування було правильним.^[25] В результаті, окрім технічної сторони, команда Grammarly покладалася на допомогу мережі користувачів, які щодня робили продукт кращим. За принципом об’єднання спільнот заради кращого результату також працюють такі українські проєкти як громадський ресторан «Urban Space 100» та інноваційний центр «Промприлад.Реновація», які на додаток до бізнес-складника, зробили суспільний добробут невіддільною частиною свого існування.

До глибин сучасних формул «спільної цінності»

Підбиваючи підсумки, знову ж таки звернуся до слів Мирослава Мариновича: «Йдучи до джерел, Шептицький якраз і ставав нашим сучасником».^[26] Митрополит Андрей Шептицький формулював свій підхід до буденних і глобальних питань, звертаючись до богословських основ. Проте не обов’язково займатися богослов’ям чи навіть бути християнином, щоб бачити дотичність вчень Шептицького до питань сьогодення. Відгомін його настанов у дискусіях Портера і Крамера, які задали нові тренди у сфері соціальної відповідальності бізнесу, доводять, що нібито абстрактні поняття любові, далекоглядності і об’єднання сил мають практичне застосування. Як ніколи, сьогодні ці поняття вартують особливої уваги, поширення, і застосування – не лише заради власної вигоди, а й задля загального добробуту.

Підготувала Оксана Терлецька, фахівчиня з правових питань і євроінтеграції.
Авторка ілюстрації: Ліліана Терлецька

 

^[1] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми». Львів: Видавництво Старого Лева, 2019, с.24 (далі – Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми»)

^[2] Porter, M.E., Kramer, M.R. (2011) Creating Shared Value, Harvard Business Review, 2-17. https://hbr.org/ (переклад з англійської – мій; далі – М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності)

^[3] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.6

^[4] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.20

^[5] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.70

^[6] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.5

^[7] Там само, с.4

^[8] Там само

^[9] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.70

^[10] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.5

^[11] Там само, с.7

^[12] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.50

^[13] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.7

^[14] Там само, с.8-9

^[15] Там само, с.9

^[16] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.49

^[17] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.12

^[18] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.82

^[19] Там само, с.94

^[20] Словник.ua. Портал української мови та культури // https://slovnyk.ua

^[21] М.Портер, М.Крамер, Творення спільної цінності, с.15

^[22] Там само, с.13

^[23] Grammarly, https://www.grammarly.com/about

^[24] Gorbatko I. (2017) Growth Story: How Grammarly Is Helping the World Communicate Better, Medium,  https://medium.com (переклад з англійської – мій)

^[25] Product Habits Blog, https://producthabits.com/how-grammarly-quietly-grew-its-way-to-7-million-daily-users/ (переклад з англійської – мій)

^[26] Цит. за кн.: Мирослав Маринович. Митрополит Андрей Шептицький і принцип «позитивної суми», с.29

Людмила Довгоброд, випускниця магістерської програми MA in Human Resources and Organization Development Львівської бізнес-школи УКУ, Human Capital Director медіагрупи StarLightMedia. Впроваджує проект «Women’s Empowerment Principles в дії», за який отримала премію HR Brand Україна.

«StarLightMedia» – українська медіакомпанія, до якої входять провідні телеканали: «ІСТV», «Новий Канал», «СТБ», «ICTV Ukraine», «М1», «М2», «Оце!». Продукти компанії в традиційному ефірі та на спеціалізованих майданчиках дивляться до 98 % населення України. За місяць аудиторія медіагрупи становить 31 млн українців. «StarLightMedia» першою серед медіагруп в Україні перевела всі свої канали в HD-формат.

Людмила Довгоброд поділилася своїми здобутками у професії, про шлях від фінансиста до посади НR-директора, розповіла про виклики, котрі доводиться долати HR-ам у час пандемії, про роль навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development LvBS та поділилася думками про те, чого очікувати компаніям після коронакризи.

Людмило, розкажіть, будь ласка, про свій шлях до професії HR-ки. З чого все почалося? І що є на сьогодні?

У мене цікавий шлях, адже за освітою я економічний кібернетик і починала свій професійний шлях у фінансах, де здобула посаду фінансового директора. Потім зі мною сталася чудова подія – я стала мамою. Після декрету переді мною постало питання – куди рухатися далі. Я не повернулася в компанію, де працювала, а шукала для себе якесь нове місце роботи для реалізації власного потенціалу. Оскільки в мене були гарні навички в фінансовій частині, мене запросили на проект із впровадження системи винагороди. Тоді це був телеканал СТБ. Я прийшла туди менеджеркою проекту, успішно реалізувала його й почала розвиватися у цій професії. 

Тобто мій шлях розвитку в професії НR розпочався з напрямку управління винагородою. Потім я стала керівницею напрямку управління винагородою саме на телеканалі СТБ. Загалом, усі свої професійні навички я здобувала всередині групи «StarLightMedia». Тому наступним кроком було те, що я стала керівницею відділу винагород усієї групи й відповідала за три великих канали та напрямок комерційного бізнесу TV digital усієї винагороди співробітників – тоді в нас працювало близько 4 тис. людей. 

Далі я стала НR-директоркою СТБ. Це була дуже надихаюча історія, адже в мене були дуже глибокі знання в управлінні винагородою, проте для ролі НR-директорки потрібні й інші навички. І тут мені на допомогу прийшла Львівська бізнес-школа УКУ і комплексна магістерська програма MA in Human Resources and Organization Development. Після навчання я обійняла посаду НR-директорки цілої групи «StarLightMedia» й уже два роки очолюю цей пост. У мене прекрасна команда. Вважаю, що найкращим результатом роботи будь-якого лідера та керівника є розбудова передусім команди. Завдяки цьому можна досягти великих результатів. На сьогодні ми, як група, отримуємо визнання й зовнішнього ринку, про що свідчать чимало наших винагород. Ми дуже активно ділимося своїм досвідом – ідеться і про сталий розвиток, і про гендерну рівність тощо.

Що вас найбільше драйвить у цій сфері?

Мабуть, те, що передусім це про розвиток у дуже широкому сенсі: розвиток людей, організацій, а також професії НR і суспільства загалом. Я розвиваюся сама й розвиваю людей навколо, співпрацюю з різними менторами, а це завжди двосторонній розвиток. Тому цей всебічний прогрес і можливість якнайкраще впливати на певні аспекти життя й людей, організацій і суспільства – це для мене найбільший кайф.

Яка ваша роль у компанії? Що входить у ваші обов’язки?

Мої обов’язки досить широкі, оскільки наша медіагрупа має безліч напрямків бізнесу, а не лише мовлення. У нас масштабний телевізійний продакшн, який виробляє найбільшу кількість контенту з-поміж українських холдингів. У нас є організації, котрі створюють декорації та сцени, організація, що забезпечує необхідне устаткування для знімання, великий комерційний напрямок і багато-багато іншого. Вважаю, що насамперед я партнерка бізнесу й інтеграторка цих досить різних субкультур, які зосереджуються всередині нашої організації. Моя роль – об’єднувати ці культури в єдиний надсильний організм, який узаємодіє та створює додаткову вартість для кожного з учасників процесу. 

З якими найбільшими викликами ви зіштовхнулися за останній рік?

Мені здається, що останній рік у принципі був роком виклику для всіх, проте для НR передусім. Цей рік – це і рік можливостей для НR, і рік випробувань. На мою думку, саме НR-и стали лідерами процесу перебудови організацій із погляду переналаштування роботи співробітників і гарантування безпечних умов праці, підтримку певного рівня ефективності й розроблення нових правил і норм, створення нових команд тощо. Цей виклик стояв і переді мною як керівником. 

Великий виклик – це постійні зміни й це вже наша реальність. Важливо перебудувати всі процеси так, щоб вони були гнучкими. Важливі також зміни фокусу. Раніше ми робили все для того, щоби бути дуже ефективними. Зараз ми фокусуємося не лише на ефективності, а й найперше на тому, як у цій ефективності почувається співробітник, що ми можемо зробити, щоби він якнайкраще проявив свій потенціал всередині нашої культури, якою має бути ця культура і, мабуть, основне, що ми намагаємося спрощувати сам процес. Вивчаємо, де процеси найповільніші або важкі, або ж потребують надзусиль, і туди скеровуємо всі сили, щоб покращити ситуацію.

Дуже великим викликом було прийняття рішення щодо утримання чи звільнення персоналу. І так, на жаль, ми були вимушеними звільнити частину наших співробітників, оскільки ми виробнича компанія й сильно залежимо від знімального процесу. Багато наших підлеглих – це співробітники, котрі беруть участь у знімальному процесі. Це проектні співробітники, які працюють за контрактом. Оскільки на початку пандемії ми не розуміли, коли цей період завершиться, плюс усі знімання були заборонені, тому постало питання, як усе правильно організувати. Можу сказати, що ми з цим впоралися. По-перше, ми надавали людям, із якими прощалися, дуже якісну підтримку: допомагали їм створювати резюме, ставати на біржу праці, повністю виплачували всі належні компенсації, щоб вони мали певний безпечний резерв, аби пережити цей період. Доброю ознакою того, що нам це вдалося, є те, що люди повертаються до нас. Уже в червні, коли ми зрозуміли, що починаємо набирати звичних обсягів виробництва, чимало людей повернулися. І повертаються досі.

Але найбільший виклик – це, мабуть, робота зі станом співробітників. Адже пандемія, як і будь-яка інша криза, передусім впливає на економічний аспект діяльності й людини, й організації.

Справді, проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як мотивувати втомлених і роздратованих людей?

Ця криза особлива, бо вплинула на всі аспекти життя людини. Вона торкалася не лише тих, хто хворів, а й тих, у кого хворіють родичі чи просто в них є страх захворіти, або вони не розуміють, що буде далі в компанії, якою буде економічна ситуація, що буде зі здоров’ям тощо. Тобто пандемія порушила багато питань, на які важко знайти відповідь чи рішення. І цей виклик щодо турботи про ментальне здоров’я людини не лише на робочому місці, а взагалі, це, мабуть, найбільший виклик, який має довгостроковий вплив. 

Перше, що ми зробили – це впровадили службу психологічної підтримки і вона показала свою ефективність. Наші співробітники вже отримали понад 250 консультацій і продовжують їх отримувати. Перші пів року ми дуже активно комунікували – пояснювали, як можна захиститися, як треба поводитися. Ми використали чимало ресурсу на те, щоби створити батьківський клуб, в якому психологиня надавала консультації та читала лекції для батьків, які ніколи раніше не проводили стільки часу зі своїми дітьми, проте були вимушені поєднувати роботу, супроводжувати процес навчання дітей і виконувати хатні обов’язки. Це була якісна підтримка і, вважаю, що ми зробили досить багато. 

Попри нестабільну економічну ситуацію, ми розширили медичне страхування для наших співробітників на період пандемії. І цей прояв турботи з боку організації має дуже великий вплив: люди розуміють, що захищені, і це кардинально змінює їхнє ставлення до роботи й загалом до життя. Ми підтримували наших співробітників, які, на жаль, хворіли, а деякі навіть були госпіталізованими. Але ми повністю контролювали цей процес, підтримували родичів і безпосередньо співробітників. Загалом упродовж 2020 року, якщо порівнювати з іншими медіагрупами, в нас була найнижча захворюваність. Тобто в нас була продумана система контролю контактів і далі, ніж другий контакт інфекція не поширювалася. 

Які ще досягнення ви виокремили б для себе?

Вважаю, найперше, що нам вдалося – це те, що ми досить швидко реагували на всі зміни, котрі відбувалися. Уже на початку 2020-го ми почали відстежувати ситуацію у світі й розуміли, що рано чи пізно обставини торкнуться і нас. Тому в березні, коли це все почалося, ми вже були досить підготовленими. У нас вже були певні правила, запас захисних засобів та антикризовий комітет, який працює донині. На мою думку, це правильне рішення, котре допомогло нам моментально впоратися з усіма викликами, які щотижня, якщо не щодня, поставали перед нами. 

Окрім того, ми в партнерстві з бізнесом розробили правила ведення нашої діяльності в період пандемії, і ці правила також стали дуже ефективними, адже в нас не було зупинок у виробництві через хворобу. Натомість у нас були чітко пропрацьовані алгоритми дії. Ми багато співпрацювали з медиками та консультантами, долучали багатьох інших людей. 

Людмило, розкажіть більше про проект «Women’s Empowerment Principles в дії», за який ви отримали премію «HR Brand Україна»?

У 2019 році «StarLightMedia» стала першою українською компанією, СЕО якої підписав «Women’s Empowerment Principles в дії». Пишаюся, що працюю в компанії, де керівник особисто приділяє значну увагу питанню жіночого лідерства та гендерної рівності (до 1 липня 2021 року СЕО групи був Михайло Царьов, який обіймав цю посаду з 2018 року та склав повноваження у зв’язку з завершенням контракту. – Ред.). «Women’s Empowerment Principles в дії» – це сім принципів, спрямованих на те, щоб якнайповніше розкрити жіночий потенціал у бізнесі й надати рівні можливості для жінок. 

Після підписання «Women’s Empowerment» перший наш крок був націлений на те, щоб оцінити, на якому етапі ми перебуваємо. Є такий класний інструмент «WEPs Gender Gap Analysis Tool» (він доступний і ми часто рекомендуємо його колегам), який показує, як саме гендерна рівність проявлена в організації. Коли ми застосували його, то результат був 11 %, а це дуже низький показник. Відповідно, сфери з найнижчим показником ми визначили як зони для нашого розвитку. Відтак, ми поставили перед собою певну кількість цілей, які й реалізовували впродовж року. Насамперед це стосувалося винагород. Проаналізувавши нашу винагороду, ми побачили, що в нас немає pay gap між жінками й чоловіками. Ми оцінили нашу структуру на рівні керівників і лінійного персоналу – загалом ми витримуємо цей баланс, хоч є дуже «чоловічі» й «жіночі» професії (наприклад, режисер монтажу або оператор – це важка «чоловіча» праця). Але в нашому правлінні – сім чоловіків і одна жінка. І це наша зона розвитку. Багато компаній вибирають підхід квотування, коли просто додають кілька жінок в управління, щоби зберегти баланс. Мені подобається, що моя компанія не про форму, а про зміст. Тому ми цього не робимо. Заразом, приділяємо багато уваги тому, щоб у нас з’явилося більше лідерок усередині організації. 

Минулого року ми працювали над тим, щоб показати рівність обов’язків між чоловіком і жінкою з догляду за дітьми. На рівні компанії ми запустили програму підтримки батьківства, де проводили курси підготовки і для чоловіків, і для жінок. Цікаво, що на одну з лекцій прийшло більше чоловіків, аніж жінок, і це показник того, що це різні культури. Ще за рік до того, як на рівні держави прийняли закон про декретну відпустку для татусів, ми надали нашим чоловікам можливість узяти додаткову оплачувану відпустку з догляду за дитиною, щоб вони включилися у виконання своїх батьківських обов’язків. 

Ми одні з перших, іще задовго до набуття чинності нового правопису, застосували фемінітиви. Здавалося б, це дуже простий крок, який ні про що не каже. Але поділюся цікавим спостереженням: ми змінили перепустки з використанням фемінітивів і почали змінювати таблички на дверях. Коли ми тільки завершили перший-третій поверхи, одного разу, піднімаючись на четвертий поверх, я помітила, що на дверях директора з удосконалення бізнесу (тоді це була жінка) на старій табличці було дописано «ка», тобто «директорка». Для мене це не просто дія, це про зміну mindset і про інше сприйняття професії як такої.

У нас змінився контент. Я пишаюся, що наша організація, на початку карантину, за допомогою залучення зірок, показала, що батьківство – це спільна робота чоловіка і жінки. У нас була така активність #татонакарантині, коли наші зірки показували, як вони дають раду з дітьми. Також у нас з’явилися класні проекти, що показують жінку в іншому світлі, ніж ми звикли. Це проект «Холостячка», коли вона може вибирати, та проект «Топмодель по-українськи», де минулий сезон порушував усі 17 цілей сталого розвитку, як проблем, із якими маємо працювати як країна та як кожна окрема людина. Аудиторія «Топмоделі по-українськи» – досить молода, що також круто, адже це про зрощування правильних цінностей у нашої аудиторії. 

Після того, як ми завершили ці активності, ми ще раз, за допомогою інструменту «WEPs Gender Gap Analysis Tool», оцінили наші результати й отримали 53 %. Це говорить про те, що навіть маленькі кроки наближають нас до мети, просто треба їх робити. Після нас уже є декілька СЕО, які також підписали й підтримали цей рух. 

Додам також, що на сьогодні в нас запроваджена перша ERG – жіноча спільнота, об’єднана ціллю та цінністю рівного жіночого лідерства. Це неймовірні зустрічі. Під час першої жіночої конференції всередині організації наші лідерки ділилися власними історіями: як вони дійшли до певних рішень, чому вони на цих посадах, як вони знімали проекти – ту ж «Холостячку» чи «Топмодель», чому порушували саме ці теми та ін. Зараз у нас проходять регулярні зустрічі цієї ERG. Це дуже підтримувальна атмосфера; це щоразу про натхнення, інсайти і про те, що як частина цієї спільноти я бачу, як розвиваєтьсяжіноче лідерство, адже кожна жінка чи дівчинка, котра бере в цьому участь, отримує підсилення віри в себе. Ось що круто. 

Якщо говорити загалом про українську HR-сферу, то які, на вашу думку, важливі зміни відбулися за час пандемії?

Як я вже казала, це рік можливостей і викликів, адже тривалий час бізнес недооцінював НR-ів і сприймав їхню функцію лише як підтримку певних процесів чи напрямків розвитку, та аж ніяк не як партнерів у розбудові стратегії й виконанні цілей. Саме рік пандемії показав, що НR здатний бути партнером і сильним плечем для бізнесу. 

Важливим буде також наступний крок, коли НR-и мають укоренити це розуміння. Зазначу, що зараз спільнота НR-ів сильно розвивається – вони стають професійнішими, відчувають у собі силу й мають знання та вміння, щоб допомагати стратегувати бізнес, брати участь у створенні інноваційних додаткових джерел доходів тощо. Однак важливою задачею для НR зараз є утримати цей фокус і піти саме в розбудову нових робочих процесів. 

Наступний рік буде пов’язаним із тим, що всі стоятимуть перед дилемою – «що робити?» та «повертатися чи не повертатися в офіс?». І НR-и мають зайняти лідерську позицію, щоб якнайкраще перебудувати підходи до працевлаштування співробітників, переформатувати робочі місця та ін. 

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому: чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офісі?

Як на мене, найпростіший вихід – повернутися до звичайного життя, 5-денного робочого тижня в офісі. Але цього не буде ніколи! Багато останніх досліджень показують, що понад 35 % співробітників уже зараз заявляють, що якщо їм доведеться повернутися в офіс – вони звільняться. Коронакриза змістила вектор діяльності компаній. Ще перед пандемією, у 2019–2020 роках, усі тренди акцентували на тому, що компанії мають стати людиноцентричними. Не можу сказати, що COVID щось кардинально змінив, але він точно все прискорив і зосередив нашу увагу на найважливішому. Теми ментального здоров’я та людиноцентричності вже були на поверхні, проте COVID настільки додав їм прискорення, що організаціям треба «на ходу» включати це в частину своєї діяльності. 

Тому вважаю, що для того, щоби приймати рішення, який вигляд матиме робоче місце, кожна організація насамперед має обговорити це зі своїми співробітниками. Адже, яким би величезним стресом не був вихід на дистанційну роботу, ще більшим стресом є повернення в офіси. 

Як на мене, логічно, щоб це був гібридний режим: коли частина людей працюватиме певний час в офісі, а певний час поза офісом. Але важливим моментом буде те, щоби створювати місця, в яких команди зустрічатимуться, працюватимуть, комунікуватимуть і підтримуватимуть ці міжособистісні зв’язки, які складно зберегти в онлайні. 

Ще один вагомий аспект – це створення різнофункціональних команд усередині компанії, котрі даватимуть класний ефект із погляду інновацій, нових рішень і побудови сильної корпоративної культури, своєрідний diversity в найкращому розумінні. 

Як гадаєте, які нові цінності та традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?

Передусім, це зміна парадигми від ефективності бізнесу до людини, яка є запорукою цієї ефективності. Це ментальне здоров’я людини не лише на роботі, а й загалом у житті, і ми, роботодавці, піклуватимемося про це. Це, мабуть, поєднання та зміна поглядів над залученням технологій. Раніше ми думали, що технології замінять людину. Наразі маємо розуміти, що технології підсилюють людину, це продовження людської руки. І в цьому сенсі використання всіх технологій та інновацій – це підсилення людини у процесі реалізації її цілей.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?

Думаю, насамперед гнучкість, відкритість до нового та готовність постійно навчатися й шукати можливості для реалізації власного потенціалу. Зараз недостатньо просто щось уміти, зараз дуже важливо розуміти, що ти маєш уміти завтра. Важливо розуміти власні цінності й переконання, свої мотиватори й цілі, і на перетині цих цілей і цінностей знаходити точки, в яких можуть з’являтися нові ідеї та проекти. Вважаю, що такі швидкі зміни, які бачимо впродовж останнього року, спонукатимуть нас до постійних інновацій, щоби швидко розв’язувати виниклі проблеми. 

Також це готовність визнавати свою вразливість. Зараз найкращий лідер той, який власним прикладом показує, що відчувати якісь ментальні складнощі – нормально. Будь-яке перенавантаження, вигорання – це проблема кожної людини і якщо ми цим ділимося відкрито, то це надає дуже велику підтримку й полегшення людям навколо, які це також переживають.

Яку роль зіграла Львівська бізнес-школа УКУ і навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development у досягненні ваших професійних цілей?

LvBS – це передусім спільнота, об’єднана єдиними цінностями. Для мене навчання в УКУ – це викладачі, котрі хочуть підвищити професійність НR-ів як таких, поділитися власними знаннями, підтримати й далі бути менторами та наставниками для цієї спільноти. Навчання на програмі дало мені глибше розуміння професії, можливість упевнитися в тому, що я професіоналка, і це також було дуже важливим. Минуло два роки, відколи я закінчила бізнес-школу, та я і далі є частиною спільноти, котра допомагає мені знаходити найкращі рішення у складних ситуаціях. 

Чому ви обрали саме LvBS?

Бувши НR-директоркою «СТБ», я зрозуміла, що мені необхідні системні знання й почала шукати, де можу поповнити свої зони розвитку. Я вивчала, що є на українському ринку. А в будь-якому виборі найпершим для мене є цінності, і я на них спираюся. Якщо збігаються цінності – це середовище, в якому я зможу найкраще розкрити свої таланти й можливості, а також щось принести в це середовище. Саме тому я зупинилася на Львівській бізнес-школі. 

За період навчання відбулося багато змін у професійному плані. Наша компанія стояла на порозі великого трансформаційного проекту. Багато з того, що я здобула у LvBS, допомогло мені у професії та насправді дало мені змогу глянути на професію системно. Вважаю, що найкраще здобуття навичок – це by doing, але отримання прикладних інструментів на програмі, а потім перенесення їх одразу ж у професійне життя, дало дуже класний ефект. 

Які б ви виокремили найкорисніші кейси й інструменти, котрі дізналися на програмі й використовуєте досі?

Найбільш використовуваний за останній час інструмент – це change management – управління змінами. Зміни – наше все, а якщо вміти правильно управляти ними, то це дуже спрощує процес. Насправді кейсів значно більше, та цей найактуальніший до сьогодні. 

Яку роль відіграє для вас спільнота LvBS? Чи підтримуєте ви відносини зі своїми одногрупниками?

У нас велика спільнота, я продовжую тісно спілкуватися з моїми колежанками з групи. Окрім того, у нас досить сильна НR-спільнота всіх НR-ів, які закінчили LvBS. Щотижня ми листуємося й допомагаємо розв’язувати різноманітні питання щодо страхової, правил remote або можливості впровадження роботи за кордоном. Це величезна підтримка і експертна, і просто людська. 

Ви також почали свій розвиток як викладачка. Розкажіть більше, що вас до цього мотивує?

Для мене викладання – це можливість ділитися. Я дуже вдячна людям, які трапилися на моєму шляху та поділилися власним досвідом, знаннями й дали мені шанс якнайкраще реалізуватися у професії. У мене так само є потреба поділитися знаннями зі спільнотою, з новими людьми в цій професії. Також для мене важливо, щоб професія НR зростала й набувала значущості.

Вагомим аспектом є також те, що будь-який викладач, узаємодіючи з аудиторією, також росте й розвивається. Це інший рівень підготовки, інший рівень дискусії. Мені подобається, що в LvBS приходять уже професіонали, з якими спілкуєшся на рівних, з якими разом можеш знаходити рішення, іноді абсолютно нове й нестандартне. Тому викладання для мене – це про мій особистий розвиток і про те, щоби ділитися з колегами своїми знаннями. 

І наостанок, що ви порадили б людям, які хочуть розвиватися у сфері HR?

Раджу, по-перше, навчатися. І навчатися – це не про академічне навчання, хоча воно також важливе, це про постійний моніторинг трендів і тем. Також раджу знайти ментора, який допоміг би скласти кар’єрний план і розбудовувати його. 

У будь-якій професії дуже важливо бути частиною сильної спільноти, яка тебе підтримує і яка є джерелом натхнення, знань і прикладом того, куди ти хочеш потрапити. Тому, мабуть, іще потрібно знайти свій осередок, в якому отримуватимеш професійну підтримку й нові знання. А ще важливим аспектом є нетворкінг… І невпинна праця.

Яке воно «життя після пандемії»? Як ми повертаємося до нормального ритму та як це відбувається в різних індустріях? Це «повернення», «оновлення» чи, можливо, «відкриття нового світу»?

Які зміни будуть незворотними та які нові цінності, традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?

Про всі ці питання ми розмірковували разом із представниками бізнесу з різних галузей, людьми, які безпосередньо щодня зіштовхуються з новими викликами та шукають рішення. Читайте відповіді на ці та інші важливі запитання представників Американської торговельної палати в Україні, «Darnitsa Group», «Нової пошти», «Modern-Expo Group», «Теплого міста», УКУ, компанії «Ензим», LvBS, групи компаній «One Philosophy», холдингу емоцій «!FEST» та багатьох інших.

Андрій Гундер, Президент Американської торговельної палати в Україні (American Chamber of Commerce in Ukraine)

Уявімо, що карантин незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Різниця між Україною та країнами Європи в тому, що останні вже повертаються до роботи. Чому? Тому що там вакцинація йде значно активніше, ніж у нас. Здається, що наше повернення до нормального ритму відбудеться вже після того, як це зроблять інші країни. З одного боку, це добре, бо тоді ми зможемо навчитися на їхньому досвіді та помилках. Питання лише в тому, скільки ще ми сидітимемо в хатніх капцях, і як скоро змінимо їх на туфлі й почнемо одягати краватки в офіс. Багато людей скучили за особистим спілкуванням, але є люди, котрі звикли до нових умов, про що свідчать показники ефективності праці. Коли почалася пандемія, то в компаніях були переживання, адже дистанційно неможливо контролювати процес. Ти ж не знаєш, чи працює людина, чи дивиться серіали на Netflix?

Зараз постає багато питань щодо повернення: як усе відбуватиметься, скільки триватиме робочий день? Думаю, що, скоріш за все, це буде гібридний формат, який багато хто підтримує. Чимало компаній уже дали згоду на працю лише з дому. Як на мене, з цим не варто поспішати. Можна спробувати протестувати цей формат упродовж трьох місяців і подивитися, чи він працює. Наступне питання, який вигляд матиме офіс? У себе в компанії ми погодили із працівниками роботу в офісі, зараз іще погоджуємо кількість квадратних метрів на особу.

Швидке повернення України до звичного ритму роботи залежить від того як відбуватиметься вакцинація населення. Багатші країни мають більше можливостей, але це не завжди працює. Прикладом є Індія, за якою зараз спостерігає весь світ. На початку вона була передовою, виробляла та розповсюджувала вакцини, проте за останні тижні ситуація змінилася не в кращу сторону (з’явився новий штам вірусу. – Прим. ред.). Попри те, до повернення в офіси однозначно варто готуватися, проте реальну картину, якою буде нова модель праці, ми зможемо побачити тільки після тестового режиму. Хоча на моє переконання, гібридний формат буде ближчим до нової реальності.

Якщо ми вакцинуємося пізніше, то чи є ризик щодо конкурентоспроможності бізнесу в Україні? Через повільні темпи вакцинації багато українських партнерів не зможуть подорожувати в робочих справах. Можна буде спілкуватися онлайн, але рано чи пізно доведеться повертатися до побутових стосунків. Чи це не віддаляє нас як країну в усіх промислових сферах?
Так, це буде певною завадою, тому бізнесу варто розуміти важливість вакцинації, адже це може вплинути на розвиток економіки. 21 квітня США внесли Україну до списку країн, які не рекомендують відвідувати. Щоправда, до цього списку ввійшли й 80 % країн світу. Ми очікуємо на детальнішу інформацію щодо того, чи будуть запроваджені паспорти вакцинації, а також коли й куди можна буде подорожувати. Тут є загроза, що Україна знову потрапить до списку країн із низьким відсотком вакцинованих.

Для індустрій повернення до нормального стану може бути різним. Як вважаєте, яким із них буде складно повернутися та продовжувати розвиватися у звичних колись умовах?
Думаю, що саме через неможливість подорожувати, складно буде саме туристичним індустріям, які пов’язані з туризмом. Однак були сектори, що в період пандемії активно розвивалися: зріс продаж посудомийних машин, харчів, алкогольних напоїв. Нещодавно у Великій Британії опублікували дослідження, котре показало, що в цій країні збільшилася кількість смертей від алкоголізму. Це свідчить про те, що пандемія вплинула не лише на індустрії, а й на ментальне здоров’я людей.
Повертаючись до питання,

важко сказати чи залишаться такими ж затребуваними ті індустрії, котрі мали попит у час карантину. Є також ризики, що багато з них не повернуться до звичного способу праці. Наприклад, роздрібна торгівля – перейшла в онлайн і може там залишитися.

Зараз багато людей успішно пристосувалися до купівлі з доставкою, адже це зручніше. Натомість сільськогосподарські та будівельні галузі продовжуватимуть працювати у звичному режимі та впливатимуть на цементні індустрії й усе, що пов’язане з виробництвом металу.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви б дали собі на початку карантину?
Ми швидко відреагували на зміни, спричинені пандемією. Зараз маємо цілий проект «Лідерство під час кризи», в якому ділимося власним досвідом і розповідаємо про шлях інших партнерів.

 

Якщо говорити про поради, то перша – це усвідомити, що є багато речей, на які ти не можеш впливати. Тому не потрібно зациклюватись і стресувати через те, що тобі змінити не під силу. Друга – комунікації забагато не буває.

 

Щоранку я зустрічаюся зі своєю командою та спілкуюся. Для цього в нас є багато приводів, наприклад, кава з президентом компанії чи staff meeting (зустрічі з персоналом). Такого ж спілкування потребують окремі сегменти ваших компаній, в яких у цей період можуть з’являтися «тріщини». Найкраще все це «лікувати» комунікацією. І остання порада – вчіться будувати довіру в онлайні. Її важко втримати, коли нас об’єднують лише монітори, адже тоді багато проблем здаються поверховими. Тому потрібно вчитися дослухатися до потреб працівників.

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти із собою в майбутнє?
Скажу дуже просто – я хотів би зберегти вміння цінувати і знаходити щастя в дрібницях. Кожна усмішка й особиста зустріч стали для мене безцінними. Недавно в мою лексику ввійшло слово «емпатія», що означає чуйність, співпереживання. Як на мене, це дуже важлива риса в теперішніх обставинах, адже ми не знаємо, що відбувається в іншої людини по ту сторону екрана. У когось триває ремонт просто над головою, дехто працює пізніми вечорами, коли вкладе дітей спати, тому не можна всіх рівняти.

Ще я хотів би зберегти основні навички сьогодення – інноваційність, тобто вміння адаптуватися до нових реалій, і гнучкість. Час, у якому ми живемо, вчить нас шукати і пробувати щось нове.

Однією з перших до такого новаторства нас підштовхнула диджиталізація. Варто згадати і про лідерство, адже в таких умовах нелегко йти попереду. Пандемія довела, що лідер – це не титул чи посада, а діяльність.

Раніше ви згадували, що карантин впливає на ментальне здоров’я людей. Часто через постійну напругу працівники почуваються втомленими й роздратованими. Як, на вашу думку, лідер мав би діяти в такій ситуації та ефективно управляти людьми?
В одному з наших досліджень ми побачили, що труднощі працівників на роботі пов’язані з емоційним вигоранням. В опитуваннях це підтвердили 59 % генеральних директорів. Окрім того, вони відзначили, що причинами цього вигорання є брак відчуття командної роботи, недостатність спілкування та цифрова втома. За цих обставин варто навчитися розпізнавати стан не лише працівників, а й самого себе. Важливо розуміти, коли ти сам утомлений і роздратований, адже це переймають й інші. Тому, щоби вміло управляти працівниками, нерідко треба й самому шукати джерело натхнення та ресурсу. Тоді ти зможеш підтримати свою команду.

Прикладів як цього досягти є багато. Можна побути на природі чи поділитися своїми проблемами з іншими. В Україні є стереотип, особливо це стосується чоловіків, які за будь-яких обставин мають залишатися сильними, не говорити про свої слабкості й вигорання іншим. Але коли ти переступаєш цю межу й починаєш ділитися своїми переживаннями, то розумієш, що не тільки в тебе є труднощі.

Така проблема сьогодні нависла над усіма, бо люди все ж вразливі. Їхній емоційний стан приховують усмішки на фото, що їх ми бачимо зі своїх комп’ютерів. Саме цей «фасад», бо маска зараз набула нового значення, ховає справжню людину, яка є чутливою, яка переживає.

Ми не можемо знати як вона почувається, що з нею відбувається, чи вона часом не плаче в той час, коли відімкнена камера. Пандемія змінила нас, навчивши дослухатися одне до одного. Цікаво чи це вміння залишиться з нами чи відійде з поверненням в офіс?

Натомість, як гадаєте, чи мали б лідери бути відвертими зі своїми командами, ділитися своїми болями? Чи все ж вони намагаються не проявляти слабкості, тримаючи щит захисту словами «все добре»?
Мені здається, що багато хто цей щит іще тримає. Тут я пригадую собі духовного лідера греко-католиків Блаженнішого Святослава, який плакав тричі. Це було на похороні його диякона, згодом – матері й під час перебування в Мюнхені, коли почув про загрозу вторгнення російських військ, які наблизилися до кордонів України. Його відкритість тоді вразила мене. Якщо говорити про лідерів у бізнесі, то не згадаю, щоби хтось так виявляв свої почуття. Це досить важко, тому не кожен готовий.

Як думаєте, люди виправдовують свої недопрацювання пандемією?
Якщо людина чогось не хоче робити, то вона завжди знайде на це причину. Нещодавно в соцмережах був популярним мем «давайте вже після Пасхи», який можна легко перефразувати на «давайте після ковіду» і це буде реальністю. Щоби цього уникнути людям необхідна мотивація.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Як я вже казав, пандемія зробила нас людянішими. Ми переосмислили те, що має значення в житті, і що є другорядним. Умови, в яких ми всі опинилися, показали нам, що все має свій початок і кінець. Ми почали дивитися на світ по-іншому. Частіше запитуємо в себе: заради чого я прокидаюся, йду на роботу, роблю ті чи інші речі? Як не дивно, але закритий простір дав нам більше можливостей пізнати самих себе. Чи збережуться ці цінності після виходу в офіси залежить і від лідерів. Коли пандемія мине, важливо, щоби вони оглядалися і згадували, в якому стані ми тоді були, бо цей урок важливо запам’ятати.

 

Розмовляла Софія Опацька

Які шість принципів стали основою «економічного мислення» митрополита Андрея Шептицького. Чарлі Мангер, «Johnson & Johnson», «Costco», «Starbucks»: яка ціна етики? 

Чому нас учить митрополит Андрей Шептицький у прагматичному світі бізнесу? Розповідає Адріан Сливоцький, один із найвизначніших фахівців сучасного менеджменту, провідний бізнес-консультант і бізнес-футуролог українського походження, який двічі входив до переліку 50 світових бізнес-мислителів «TOP-50 business-thinkers» та до списку 20 провідних бізнес-консультантів світу. Партнер компанії «Oliver Wyman». Автор світових бестселерів із питань стратегічного управління. Член Дорадчої ради Львівської бізнес-школи УКУ.

Запис інтерв’ю відбувся спільно з Центром Шептицького УКУ в межах «Бієнале Шептицький» за підтримки Українського культурного фонду.

Софія Опацька, проректорка з науково-педагогічної роботи Українського католицького університету, деканка-засновниця Львівської бізнес-школи УКУ.

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як компанії повертатимуться до нормального ритму?
Повернення в різних індустріях буде відбуватися по-різному. Наприклад, сфера гостинності очікує, що все швидко стане на свої місця, однак з’явилися нові константи. За час карантину змінилися звички споживача й це треба враховувати. Зауважте, скільки разів ви ходили в кафе на каву, ланч чи вечерю до пандемії, і як часто ви робите це зараз?
З іншого боку, є ІТ-компанії, де навіть зараз, коли карантин послабили, команди працюють віддалено, і вони настільки звикли до цього, що виникає питання: як повернути людей в офіси й чи потрібно їм узагалі повертатися?
Якщо говорити про освіту, то цього року університетам було дуже складно, більшість працювали в онлайн-режимі. УКУ намагався хоча б частково вийти на кампус, оскільки безпосередня присутність і спілкування є невіддільною частиною нашої формаційної програми.

Ми орієнтувалися на провідні університети світу, дивилися, як вони діють в умовах карантину, як упроваджують гібридні формати навчання.

Наприклад, американський католицький університет Нотр-Дам також доклав максимум зусиль, щоби залишитися на кампусі, ми слідкували за ними, спілкувалися та перебирали досвід.
Однак тепер перед нами постав новий виклик: як повернути працівників і студентів до повноцінного аудиторного навчання, адже вони звикли, що можна не виходячи з дому, ввімкнути комп’ютер і розпочати заняття. Для цього не потрібно витрачати час, ресурси на добирання тощо. З огляду на це, ми обговорюємо, якими ж будуть нові правила. Хоча більш як 80 % працівників і викладачів УКУ вже вакциновані, однак залишаються люди, що перебувають у зоні ризику, і ми, як університет, маємо зробити все, щоб їх захистити.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
По-перше, рухатися швидше, ніж інші. Думаю нас врятувало те, що ми багато читали, аналізували дані про ситуацію з поширення коронавірусу у світі й розуміли, що Україна в цьому сенсі не унікальна, тож пандемія нас не омине. Тому УКУ швидше, ніж інші організації почав готуватися до переходу в онлайн, іще задовго до оголошення карантину. Ми також зрозуміли, що строгий карантин не триватиме три тижні чи місяць, а ця ситуація надовго, тому напрацьовували рішення на місяць – пів року – рік наперед.

На мою думку, практика слідкувати, багато читати й аналізувати те, що відбувається у світі, є відповіддю на запитання багатьох провідних менеджерів: як не зійти з розуму й мати правильну систему координат?

По-друге, не затягувати зі складними рішеннями. Адже в кризових ситуаціях їх однаково рано чи пізно доведеться приймати. Якщо треба звільнити людей, то робіть це гідно, поговоріть із ними, запропонуйте компенсаційні пакети.

По-третє, більше часу виділяти на рефлексію та практики, що допомагають розвиватися. Чому? У лідерів на початку локдауну багато часу йшло на роздуми про те, як вижити в наступний рік. Тому серед переживань і стресів обов’язково треба мати щось, що допоможе розвантажитися. Наприклад, для мене таким позитивом серед буднів були зустрічі в колі колег щоп’ятниці. Ми обговорювали становище компаній під час кризи, роздумували, як це можна використати в навчальному процесі. Ми були не просто менеджерами того, що відбувається довкола, а думали, як перенести це в аудиторію, що з цих обставин ми можемо навчитися самі й чого маємо навчити студентів? Ще одним розвантаженням для мене були короткі дорадчі ради, які ми проводили в той період із LvBS Consulting Pro bono для українських підприємців. Такі антикризові дорадчі ради додавали позитиву, адже кілька людей об’єднувалися задля допомоги іншій компанії. Я відчувала, що ми робимо щось корисне й добре, адже думаємо не лише про себе. У такі моменти ти, як ніколи, відчуваєш силу спільноти, розумієш, що в човні серед розбурханого моря ти не один, і така підтримка є вкрай важливою.

По-четверте, бути проактивним. Коли в червні 2020-го ми з колегами в УКУ зрозуміли, що на державному рівні щодо організації освітнього процесу на новий навчальний рік не має жодних планів чи інструкцій, ми, маючи мережу однодумців у світі, почали вивчати найкращі глобальні практики, радитися й так сформували власну проактивну позицію. І лише завдяки цьому нам вдалося запровадити в УКУ гібридний формат навчання. Проактивності треба дотримуватися навіть тоді, коли інші кажуть, що не знають, як діяти, бо немає розписаних правил. Створюйте ці правила самі!

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти з собою в майбутнє?
Маю дві нові звички. До карантину я часто бувала в робочих відрядженнях, а тому тривалий час бувала поза домом. Відповідно не могла присвятити скільки часу дітям, їхнім інтересам, гурткам, скільки хотілося. З карантином мені вдалося набагато більше часу проводити саме з родиною. І мені хочеться залишити цю практику й надалі.

Друга звичка – вечірня молитва разом із дітьми. Пандемія, особливо її початок, – була дуже напруженим періодом, коли ми переживали за своїх рідних, друзів, співпереживали за людей у цілому світі, згадайте Італію! Попри те, що біда здавалася далекою від нас, ми молилися за них, адже розуміли, що вони цього потребують. Ця звичка спільних родинних молитов збереглася у нас досі й уже не стоїть під знаком питання.

З якими викликами ви стикнулися в організаційній / корпоративній культурі під час пандемії? І які нові цінності й традиції з’явилися у вашій організації завдяки пандемії?
Ми багато втратили, особливо у комунікації. Наживо, як показує наш університетський досвід, можна вирішити все набагато швидше. Натомість, коли перемовини починаються в онлайні, може виникнути багато проблем: zoom-наради тепер дедалі частіше нагадують спосіб інформування когось про щось. З одного боку, це плюс, адже навіщо сидіти на нараді півтори години, якщо можна все вирішити за сорок хвилин. Та з іншого боку, за таких умов ми втрачаємо динаміку живого спілкування. Тому зараз важливо повертати людей у дискусію. Без жвавого обговорення люди не братимуть участі у прийнятті рішень.

Новою традицією для працівників стала диджиталізація. Всі до цього звикли. Тепер ніхто не каже «я цього не знаю», «не вмію», «не буду». Усі стали частиною команди, швидко вчаться й чітко дотримуються нових вимог щодо цифрової комунікації. Та з іншого боку, є людський фактор – живі стосунки, їх у період пандемії ми почали цінувати набагато більше.

Чи не кожна організація зараз перебуває в пошуку нових ефективних підходів до організації роботи. Чимало компаній почали замислюватися над тим, що у працівника може й не бути постійного робочого місця в офісі. Уже кілька місяців поспіль тема, який вигляд матиме робоче місце після пандемії є темою багатьох статей кращих бізнес-видань. Є компанії, котрі повідомили працівникам, що в них не буде постійного робочого місця, і що робоче місце в офісі для них буде забезпечене три дні на тиждень. Як за таких нових умов зробити так, щоб не всі хотіли працювати в офісі у вівторок, середу й четвер, а з дому в понеділок і п’ятницю? Наскільки можна давати свободу працівникам? Як вимірювати ефективність роботи / навчання, якщо, наприклад, два чи три з п’яти робочих днів робота відбувається віддалено? Чи потрібно більше контролювати своїх підлеглих, особливо у великих компаніях, чи навпаки правильні цілі й довіра допоможуть у результативності праці? Думаю, відповідями на ці та інші запитання, породжені пандемією, має стати новий набір правил, який кожна організація має напрацювати.

Карантин впливає на ментальне здоров’я людей. Часто через постійну напругу вони почуваються втомленими та роздратованим. Запитання до вас, як до керівниці, як управляти такими людьми?

Пандемія стала випробовуванням для керівників на їхню здатність до лідерства та на розвиненість лідерського характеру. Найперше, чи він узагалі в них є, а також як розвинені дуже конкретні чесноти – візійність, смиренність, відчуття драйву, підзвітність тощо.

Якщо говорити про провідництво людей, у час, коли для всіх життя, робота й часом кожен день стали випробуванням, то зараз хороша нагода дати людям трохи часу відпочити. Ми вже чіткіше розуміємо на чому стоїмо, найбільший ураган минув, і залишилося перевірити: що в тебе поламане, що не працює, а що вціліло. Тому зараз компанії мають добру нагоду порефлексувати з працівниками про те, як вони пережили виклики, чого навчилися, які висновки варто зробити? Зрозуміло, що це не перша й не остання криза, та маємо мудро перегорнути цю сторінку. Тим паче літо – це час корпоративних заходів, де кожен керівник, у межах дотримання заходів безпеки, у різних форматах може провести такі вправи з рефлексії зі своєю командою. Це допоможе організації рухатися швидше, бо інакше криза, котра відступила, може й надалі всіх пригнічувати.

Який вигляд у майбутньому матимуть стосунки «працедавець-працівник»?
Думаю, що кожен працівник має розуміти, що він/вона стали самостійнішими, ніж до карантину. Зрештою, до цього нас підштовхнула пандемія. Ми залишилися працювати окремо одне від одного, тому кожен ніс свою частину відповідальності. Ті компанії, чиї працівники успішно розвинули в собі навичку самостійності, мають постаратися її втримати, адже нові умови вимагають від нас проактивності. Мабуть, ці дві навички – самостійність та проактивність – найбільше почали очікувати й цінувати роботодавці у своїх працівниках.

Розмовляла Вероніка Саврук