Софія Опацька, проректорка з науково-педагогічної роботи Українського католицького університету, деканка-засновниця Львівської бізнес-школи УКУ.

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як компанії повертатимуться до нормального ритму?
Повернення в різних індустріях буде відбуватися по-різному. Наприклад, сфера гостинності очікує, що все швидко стане на свої місця, однак з’явилися нові константи. За час карантину змінилися звички споживача й це треба враховувати. Зауважте, скільки разів ви ходили в кафе на каву, ланч чи вечерю до пандемії, і як часто ви робите це зараз?
З іншого боку, є ІТ-компанії, де навіть зараз, коли карантин послабили, команди працюють віддалено, і вони настільки звикли до цього, що виникає питання: як повернути людей в офіси й чи потрібно їм узагалі повертатися?
Якщо говорити про освіту, то цього року університетам було дуже складно, більшість працювали в онлайн-режимі. УКУ намагався хоча б частково вийти на кампус, оскільки безпосередня присутність і спілкування є невіддільною частиною нашої формаційної програми.

Ми орієнтувалися на провідні університети світу, дивилися, як вони діють в умовах карантину, як упроваджують гібридні формати навчання.

Наприклад, американський католицький університет Нотр-Дам також доклав максимум зусиль, щоби залишитися на кампусі, ми слідкували за ними, спілкувалися та перебирали досвід.
Однак тепер перед нами постав новий виклик: як повернути працівників і студентів до повноцінного аудиторного навчання, адже вони звикли, що можна не виходячи з дому, ввімкнути комп’ютер і розпочати заняття. Для цього не потрібно витрачати час, ресурси на добирання тощо. З огляду на це, ми обговорюємо, якими ж будуть нові правила. Хоча більш як 80 % працівників і викладачів УКУ вже вакциновані, однак залишаються люди, що перебувають у зоні ризику, і ми, як університет, маємо зробити все, щоб їх захистити.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
По-перше, рухатися швидше, ніж інші. Думаю нас врятувало те, що ми багато читали, аналізували дані про ситуацію з поширення коронавірусу у світі й розуміли, що Україна в цьому сенсі не унікальна, тож пандемія нас не омине. Тому УКУ швидше, ніж інші організації почав готуватися до переходу в онлайн, іще задовго до оголошення карантину. Ми також зрозуміли, що строгий карантин не триватиме три тижні чи місяць, а ця ситуація надовго, тому напрацьовували рішення на місяць – пів року – рік наперед.

На мою думку, практика слідкувати, багато читати й аналізувати те, що відбувається у світі, є відповіддю на запитання багатьох провідних менеджерів: як не зійти з розуму й мати правильну систему координат?

По-друге, не затягувати зі складними рішеннями. Адже в кризових ситуаціях їх однаково рано чи пізно доведеться приймати. Якщо треба звільнити людей, то робіть це гідно, поговоріть із ними, запропонуйте компенсаційні пакети.

По-третє, більше часу виділяти на рефлексію та практики, що допомагають розвиватися. Чому? У лідерів на початку локдауну багато часу йшло на роздуми про те, як вижити в наступний рік. Тому серед переживань і стресів обов’язково треба мати щось, що допоможе розвантажитися. Наприклад, для мене таким позитивом серед буднів були зустрічі в колі колег щоп’ятниці. Ми обговорювали становище компаній під час кризи, роздумували, як це можна використати в навчальному процесі. Ми були не просто менеджерами того, що відбувається довкола, а думали, як перенести це в аудиторію, що з цих обставин ми можемо навчитися самі й чого маємо навчити студентів? Ще одним розвантаженням для мене були короткі дорадчі ради, які ми проводили в той період із LvBS Consulting Pro bono для українських підприємців. Такі антикризові дорадчі ради додавали позитиву, адже кілька людей об’єднувалися задля допомоги іншій компанії. Я відчувала, що ми робимо щось корисне й добре, адже думаємо не лише про себе. У такі моменти ти, як ніколи, відчуваєш силу спільноти, розумієш, що в човні серед розбурханого моря ти не один, і така підтримка є вкрай важливою.

По-четверте, бути проактивним. Коли в червні 2020-го ми з колегами в УКУ зрозуміли, що на державному рівні щодо організації освітнього процесу на новий навчальний рік не має жодних планів чи інструкцій, ми, маючи мережу однодумців у світі, почали вивчати найкращі глобальні практики, радитися й так сформували власну проактивну позицію. І лише завдяки цьому нам вдалося запровадити в УКУ гібридний формат навчання. Проактивності треба дотримуватися навіть тоді, коли інші кажуть, що не знають, як діяти, бо немає розписаних правил. Створюйте ці правила самі!

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти з собою в майбутнє?
Маю дві нові звички. До карантину я часто бувала в робочих відрядженнях, а тому тривалий час бувала поза домом. Відповідно не могла присвятити скільки часу дітям, їхнім інтересам, гурткам, скільки хотілося. З карантином мені вдалося набагато більше часу проводити саме з родиною. І мені хочеться залишити цю практику й надалі.

Друга звичка – вечірня молитва разом із дітьми. Пандемія, особливо її початок, – була дуже напруженим періодом, коли ми переживали за своїх рідних, друзів, співпереживали за людей у цілому світі, згадайте Італію! Попри те, що біда здавалася далекою від нас, ми молилися за них, адже розуміли, що вони цього потребують. Ця звичка спільних родинних молитов збереглася у нас досі й уже не стоїть під знаком питання.

З якими викликами ви стикнулися в організаційній / корпоративній культурі під час пандемії? І які нові цінності й традиції з’явилися у вашій організації завдяки пандемії?
Ми багато втратили, особливо у комунікації. Наживо, як показує наш університетський досвід, можна вирішити все набагато швидше. Натомість, коли перемовини починаються в онлайні, може виникнути багато проблем: zoom-наради тепер дедалі частіше нагадують спосіб інформування когось про щось. З одного боку, це плюс, адже навіщо сидіти на нараді півтори години, якщо можна все вирішити за сорок хвилин. Та з іншого боку, за таких умов ми втрачаємо динаміку живого спілкування. Тому зараз важливо повертати людей у дискусію. Без жвавого обговорення люди не братимуть участі у прийнятті рішень.

Новою традицією для працівників стала диджиталізація. Всі до цього звикли. Тепер ніхто не каже «я цього не знаю», «не вмію», «не буду». Усі стали частиною команди, швидко вчаться й чітко дотримуються нових вимог щодо цифрової комунікації. Та з іншого боку, є людський фактор – живі стосунки, їх у період пандемії ми почали цінувати набагато більше.

Чи не кожна організація зараз перебуває в пошуку нових ефективних підходів до організації роботи. Чимало компаній почали замислюватися над тим, що у працівника може й не бути постійного робочого місця в офісі. Уже кілька місяців поспіль тема, який вигляд матиме робоче місце після пандемії є темою багатьох статей кращих бізнес-видань. Є компанії, котрі повідомили працівникам, що в них не буде постійного робочого місця, і що робоче місце в офісі для них буде забезпечене три дні на тиждень. Як за таких нових умов зробити так, щоб не всі хотіли працювати в офісі у вівторок, середу й четвер, а з дому в понеділок і п’ятницю? Наскільки можна давати свободу працівникам? Як вимірювати ефективність роботи / навчання, якщо, наприклад, два чи три з п’яти робочих днів робота відбувається віддалено? Чи потрібно більше контролювати своїх підлеглих, особливо у великих компаніях, чи навпаки правильні цілі й довіра допоможуть у результативності праці? Думаю, відповідями на ці та інші запитання, породжені пандемією, має стати новий набір правил, який кожна організація має напрацювати.

Карантин впливає на ментальне здоров’я людей. Часто через постійну напругу вони почуваються втомленими та роздратованим. Запитання до вас, як до керівниці, як управляти такими людьми?

Пандемія стала випробовуванням для керівників на їхню здатність до лідерства та на розвиненість лідерського характеру. Найперше, чи він узагалі в них є, а також як розвинені дуже конкретні чесноти – візійність, смиренність, відчуття драйву, підзвітність тощо.

Якщо говорити про провідництво людей, у час, коли для всіх життя, робота й часом кожен день стали випробуванням, то зараз хороша нагода дати людям трохи часу відпочити. Ми вже чіткіше розуміємо на чому стоїмо, найбільший ураган минув, і залишилося перевірити: що в тебе поламане, що не працює, а що вціліло. Тому зараз компанії мають добру нагоду порефлексувати з працівниками про те, як вони пережили виклики, чого навчилися, які висновки варто зробити? Зрозуміло, що це не перша й не остання криза, та маємо мудро перегорнути цю сторінку. Тим паче літо – це час корпоративних заходів, де кожен керівник, у межах дотримання заходів безпеки, у різних форматах може провести такі вправи з рефлексії зі своєю командою. Це допоможе організації рухатися швидше, бо інакше криза, котра відступила, може й надалі всіх пригнічувати.

Який вигляд у майбутньому матимуть стосунки «працедавець-працівник»?
Думаю, що кожен працівник має розуміти, що він/вона стали самостійнішими, ніж до карантину. Зрештою, до цього нас підштовхнула пандемія. Ми залишилися працювати окремо одне від одного, тому кожен ніс свою частину відповідальності. Ті компанії, чиї працівники успішно розвинули в собі навичку самостійності, мають постаратися її втримати, адже нові умови вимагають від нас проактивності. Мабуть, ці дві навички – самостійність та проактивність – найбільше почали очікувати й цінувати роботодавці у своїх працівниках.

Розмовляла Вероніка Саврук