Ростислав Кулик – випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), СЕО та засновник квиткового сервісу «Gastroli.ua». Свою кар’єру розпочав іще в школі. За освітою – економіст-кібернетик, три роки працював в ІТ-компанії. Навчання в LvBS завершував на початку карантину та кризи. Переконаний, що онлайн у цьому бізнесі ніколи не замінить офлайн.

«Gastroli.ua» – зручний і безпечний сервіс із продажу квитків на концерти, фестивалі, футбол, у театри, нічні клуби й інші заходи в Україні. Компанія працює у двох напрямках – організація концертів і продаж квитків. Стартувавши навесні 2014 року, на сьогодні «Gastroli.ua» є одним із найпопулярніших квиткових сервісів в Україні. Компанія от-от запустить потужний мобільний застосунок, який має перевернути ринок. 

Ростислав Кулик поділився власним досвідом ведення бізнесу, викликами, з якими зіткнувся під час пандемії, розповів про роль навчання на програмі Key Executive MBА та як івент-індустрія відновлюватиметься після коронакризи.

Ростиславе, розкажіть, будь ласка, про свою бізнес-історію від організатора концертів до відкриття одного з найпопулярніших квиткових сервісів в Україні «Gastroli.ua». Як вам вдалося перенаправити улюблену справу у власний бізнес?

Це довга історія, тривалістю в 15 років. Я починав свою кар’єру ще у школі – робив дискотеки, продовжив в інституті. Потім ми працювали над одним великим на той час проектом у клубі «Романтик», на Погулянці: привозили з Польщі обладнання (у нас іще такого не було), друкували на різографі афіші, робили саморучно квиточки. Пригадую, вхідний квиток на такий великий івент коштував плюс-мінус 2 грн. Це було доволі давно, і поступово-поступово ми набирали обертів, починали працювати з артистами – від маленьких андеґраундних груп до артистів першої величини, потім до іноземних артистів в електронній музиці, великих фестивалів тощо. Ми, мабуть, одні з перших в Україні почали робити концерти світових зірок електронної музики, а згодом іноземних артистів. 

Тобто щонайменше 15 років ми працюємо як організатори концертів і 6 років як квитковий оператор. На той момент ми платили наявним квитковим операторам достатньо високі комісії.

Я мав ілюзію, що дуже швидко зможу зробити свого білетного оператора й на це потрачу 20–30 тис. доларів – таким був перший бюджет. У результаті компанія виросла за рік до 50 людей, десятків програмістів і було потрачено понад мільйон доларів.

Програмне забезпечення ми писали рік. Раніше я думав, що на це знадобиться два-три місяці, проте вирішили, що маємо запустити якісний продукт. Здається, нам це вдалося. Ми зробили фокус на технологічності й користувацькому інтерфейсі, який на той момент (уважаю, що й сьогодні), є зразковим для наших користувачів – як клієнтів, так і інтелектуальних систем. Треба розуміти, що клієнти, які купують квитки – це 5 % частини нашого проекту, 95 % – це інтелектуальні системи Promoter 2.0, що є центром управління польотом для організаторів, які збирають Big Data, аналітику та дає багато зручних інструментів для управління власним квитковим господарством. Тобто це ціла система, котра від заведення події до сканування квитків цієї події дає організаторам повний цикл, щоби комфортно працювати зі своїми потребами в продажі квитка. Це не просто транзакція – це значно глибші інструменти.

«Gastroli.ua» – львівський стартап, який масштабувався на всю Україну. З якими викликами ви зіштовхнулися на різних етапах ведення бізнесу?

Їх багато, я виділю кілька доволі складних. Перше – ми дуже швидко розвивалися, ми зростали два рази в рік упродовж трьох років. Це нормальна ситуація, коли бізнес не встигає за власним розвитком. І звичайно, що дорогою трапляються багато різних факапів і неприємностей, їх просто безліч. Але основна причина навіть не в тому, що ми занадто швидко розвивалися, просто ми геть не були до цього готовими. І вже на ходу виправляли помилки. 

Другою проблемою на шляху розвитку стало питання в нас великого cash flow, який дуже важко контролювати, бо в компанії величезні потоки – це сотні мільйонів. І коли ці величезні об’єми не встигаєш рахувати, не встигаєш рахувати маржу, не розумієш, де ти заробляєш, а де витрачаєш, до чого докладаєш – виходить, у сумі, ніби ми ростемо, і в капіталізації ростемо, але з точки зору cash flow, маржинальності бізнесу ми йшли в неправильний бік. Тобто, ми надто витрачали ці ресурси.

І третя проблема – ми чомусь думали, що клієнт – наше все, що було не так. Тобто під кожного клієнта ми робили будь-яку кастомізацію, яку він захотів. Наприклад: «я хочу, щоб у мене на конференції при скануванні мого квитка друкувався бейджик і там було видно ім’я, прізвище, посаду й усе інше». І ми все це робили для всіх безплатно. І в якийсь момент наш програмний продукт уже був не сталим, яким мав би бути, а став продуктом, де було дописано багато різних функціоналів, написаних хаотично, несистемно, без відповідних перевірок, тестів тощо. Тож через це система була дуже великою і нестабільна. Тому ми зробили висновок, що не маємо права йти на поводу в кожного клієнта, краще ми його втратимо, проте матимемо стабільний сервіс, який працюватиме і приноситиме зиск. З часом ми всі ці сервіси переписали та зробили більш потужну і стійку систему. 

Івент-індустрія та шоу-бізнес чи не найбільше постраждали від коронакризи. Що було найважчим і як ви спочатку відреагували на виклики?

Я завжди казав, що точно готовий помінятися з будь-яким своїм другом, в якого є, наприклад, піцерія чи магазин із джинсами. Наша індустрія найбільше постраждала не тільки через тотальну заборону в цілому світі масових заходів – це перше, що заборонили й останнє, що «відпустять» у принципі. Тут питання в тому, як формується cash flow. Cash flow на будь-яку подію формується так, що ми спершу «купуємо» артиста, потім купуємо локацію, відтак домовляємося за рекламну кампанію та запускаємо. Тобто цикл самої події може тривати, наприклад, якщо це великий фестиваль, рік. Якщо ж це великий стадіонний концерт – 7–10 місяців. Малі концерти точно так само. Проблема в тому, що послуги, на які ми вже продали квитки (а в країні, думаю, «підвисло» квитків не менше, ніж на мільярд гривень, а це сотні тисяч клієнтів загалом в індустрії, і так у цілому світі), не могли бути надані клієнтам. І гроші повернути неможливо. Кошти, витрачені на рекламні компанії, апріорі згоріли. Якщо говорити в цифрах, то за три дні ми зупинили активні проекти (де ми їздили по радіостанціях, де була зовнішня реклама – сітілайти, білборди, втративши 100 тис. дол., а потім зрозуміли, що нічого не буде проводитися. Це в нашому невеликому масштабі. В масштабі країни – це просто колосально. Грубо кажучи, якщо провести аналогію з рестораном, це якби ми знали, що в нас має бути посадка сто гостей і закупили продуктів, а всі ці продукти зіпсувалися. Окрім того, нам однаково треба заплатити кухарям, оплатити електрику й усе інше. Приблизно такі масштаби. 

Друга проблема – половина з артистів фізично не можуть дати перенесений концерт. А якщо концерт не перенесено, то всі квитки потрібно повернути. Фактично кожен квиток є конкретно в площині організатора, який цих грошей уже не мав на момент скасування. Тобто організатор вклав гроші – уже потратив їх і вже втратив, і крім того, треба ще всю масу квитків повернути людям. І тут, як із боку організатора, так і з боку квиткового оператора, ведеться тотальна боротьба: клієнти, які нас обожнювали, в один момент зненавиділи нас. Абсолютний гейт, абсолютна ненависть і в багатьох випадках абсолютне нерозуміння: «нам байдуже, що відбувається, віддайте нам наші гроші й нас нічо’ не цікавить». Зрозуміло, що є багато лояльної аудиторії, і їх 90 %. Але цих 10 % «важких» клієнтів у принципі роблять погоду та скандал від ранку до вечора. Всі кол-центри в Україні за місяць зачинилися. Всі. Просто морально за жодні гроші світу, ні на 20, ні на 40 тис. грн зарплати, за жодні зарплати ми не могли знайти людину в кол-центр, яка готова цілісінький день вислуховувати потік ненависті. 

А далі вже починаються стандартні проблеми – безгрошів’я, звільнення десятків і сотень людей. Бо в березні, як тільки карантин починався, ми всі концерти перенесли на квітень, у квітні – на травень, у травні думали, що максимум до середини літа й усе закінчиться. Це якщо говорити про поодинокі концерти. Якщо ж казати про фестивалі, де анонсовано 100–150 артистів, то це у принципі нереально. Кордони зачинені, закордонні зірки аж ніяк не можуть прилетіти.

Тому ми не просто постраждали, бо нас закрили. Усі ті інвестиції, які були зроблені, нам ніхто не компенсував. Тому й найбільше постраждали. 

Зрозуміло, що за майже 1,5 року карантину галузь зазнала колосальних втрат. На які, можливо, радикальні кроки довелося піти? 

Звичайно, що радикальні кроки – це звільнення 95 % працівників. Ми закрили приблизно 200 кас, утратили весь ІТ-відділ (зараз нарощуємо наново), операційний відділ, бухгалтерію, зачинили багато офісів, франшиз… Це величезна кількість людей і колосальні втрати. Фінансово – це мільйони доларів.

Якщо у цифрах, то ми суттєво впали відносно обороту минулих років. У березні 2020 року це був 1 % від обороту березня 2019 року, 2 % – у квітні, 3 % – у травні, а досі ми приблизно маємо лише 5 % від докарантинного обороту. Це означає, що за кожен проданий квиток я доплачував. Чому? Бо коли велика кількість транзакцій, у тебе менша кількість затрат (персоналу, податків, офісів, програмістів) на один квиток. Оскільки їх стало на 95 % менше, то кожна транзакція збиткова. 

Проблема квиткового бізнесу в тому, що закрити його неможливо. Я з великим задоволенням пішов би на радикальний крок, зачинив би офіс і викинув би ключ за двері, якщо не було б мільйона клієнтів, яким ми мали перенести сотні концертів і виконати перед ними свої зобов’язання.

З великим задоволенням поміняв би сферу діяльності й точно не пропав би в тому житті. 

Це, мабуть, одна з небагатьох індустрій, для якої онлайн – не варіант. Ви пробували чимало форматів: антиконцерт, автокінотеатр. Чи принесло це бажані результати, чи все ж замінити live entertainment неможливо?

Це все не працює. Якщо не вдалося зробити онлайн-концерти таким гігантам, як, наприклад, «Netfliх» чи «YouTube» із мільярдними бюджетами, як це може вдатися комусь іншому. Звичайно, є приклади корейської групи ВТS, яка побила рекорд світу, продавши величезну кількість квитків (розміром як 20 стадіонів) на свій онлайн-концерт. А якщо говорити про класичний life еvent – його не те, що неможливо замінити, це просто утопія. Усі люди, які туди пішли, всі втратили кошти. Окрім того, самі ж артисти й соцмережі, та й увесь сучасний світ утратив цінність цього продукту. Згадайте, як у час карантину ми могли зранку зайти в Інстаграм чи Фейсбук і там побачити, як для вас співає Lady Gaga, The Rolling Stones чи будь-хто інший, так усі артисти співали та спілкувалися зі своїми фанатами. А якщо я можу зайти й безплатно це побачити, то чому я маю платити хоч щось за квиток. Але є ще інший момент – залученість у концерт. Я дивився концерт Zucchero із його кухні – я вдома, пішов готувати їсти, хтось подзвонив, на щось відволікся, немає компанії тощо. Похід на концерт – це все ж колективна подія. 

Тому, зрозуміло, що онлайн-варіант не працює й ніколи не запрацює. Ми багато думали про VR-технології, доповнену реальність і т. ін. – станом на сьогодні я відкладаю цю ідею точно на п’ятиріччя чи десятиріччя вперед.

Я настільки розчарований онлайном, що наразі не хочу цим займатися. Онлайн убив живе спілкування, тому ми про це поки не думатимемо.

Як відновлюєтеся після коронакризи? На чому акцентуєте?

Ми щодня знімаємо дедалі більше тягаря з голови, проводячи в можливі дати перенесені концерти. Ви не уявляєте, з яким полегшенням і радістю ми зітхаємо, коли проводимо подію, яку до того три-чотири рази перенесли. Ми доплачуємо за всі ті події. Для нас немає жодного зиску, та ми знімаємо з себе мільйонні зобов’язання перед аудиторією. Вважаю (і я вже не про бізнес говорю), що це дає величезну наснагу хоча б почати думати про те, як відновлюватися. Адже думати, як відновлюватися, коли в тебе купа проблем, неможливо. Як аналогія із життям, якщо є проблеми у стосунках, погіршення здоров’я в батьків чи дитина погано вчиться, ти не можеш зробити прорив у бізнесі. Так і тут: якщо ми не закриємо всі наші зобов’язання перед організаторами та людьми, котрі придбали квитки, то не зможемо стати на ноги. Це перший момент.

Друге – ми плануємо дуже чіткі й потужні кроки в майбутнє. Зараз, наприклад, будуємо великий літній концертний зал на «!FESTrepublic» під великим тентом на 1,5 тис. людей. Проводитимемо «Underhill-фестиваль». Це в принципі стало можливим. І ми вже спокійно плануємо 2022 рік – уже сьогодні «купуємо» до нас в Україну світових артистів. Я читав цікаву статтю Майкла Рапіно (голова «Live Nation Entertainment» – найбільшої компанії у світі, фактично монополіста, котра має ексклюзивні 10-річні контракти в цілому світі на U2 чи Madonna, тобто, в цій компанії зосереджений весь шоу-бізнес. – Прим. авт.), де він каже, що за їхніми підрахунками, в 2022 році, якщо порівняти з 2019-м, кількість подій уп’ятеро перебільшені. В Америці, де концертна інфраструктура значно більша за нашу, вони вже тріщать по швах, адже не встигають поставити в дати всіх охочих артистів.

Тобто зараз ми можемо отримати епоху Ренесансу, як після кожної кризи. Усе це залежить від загальних ринків планети, чи матиме населення гроші, як воно виходитиме із рецесії й від багатьох інших факторів.

Але наш план виходу – це максимально підготуватися до 2022-го, а цього року виконати всі завислі зобов’язання. Що ми й робимо, проводячи невеликі точкові заходи. Великі, масштабні й дуже масштабні події цього року все ж не зможемо провести. 

Якщо говорити про масштабування вашого бізнесу, здається, саме перед кризою ви почали виходити на інші ринки. Розкажіть більше про це і на якому ви етапі зараз? 

У нас був чіткий вектор розвитку – це експорт програмного забезпечення на подібні квиткові сервіси в різних країнах. Я об’їздив дуже багато держав і ми підписали багато контрактів на те, щоби там стояв наш український софт. Але наразі ми навіть не пробуємо повертатися до цих діалогів, адже в них така ж ситуація, як у нас. У них також усе зупинилося, тому наразі цей план відкладений іще мінімум до 2022 року. Я розумію їх, як колег по цеху, що в них немає зараз грошей на жодні апдейти програмного забезпечення. Їм треба вижити, а потім думати, як розвиватися. 

Яку роль для вас відіграло навчання на програмі Key Executive MBА Львівської бізнес-школи УКУ?

Я радий, що знайшов час і сили написати диплом. Мені здається, що в моєму психічному стані в момент цих локдаунів – це було неможливо, однак навчання додало мені наснаги й сили. Якщо говорити компліментарно, то зрозуміло, що я отримав чудові знайомства, гарні знання, неймовірний бізнес-тур у Канаду, навчання у лекторів, менторів, наставників та… одногрупників. Багато розуміння бізнес-процесів по-новому, нові візії, нові місії, нові цілі. І все це правда. 

Якщо ж говорити фактами, вважаю, що після цієї кризи 90 % підручників можна викинути в смітник. Усе, що ми читали про фундаментальні речі, зараз не відповідає дійсності, це не більше, ніж ерудиція. Наприклад, останні 40 років нас учили, що клієнт – це все. А виявляється, що клієнт може зненавидіти тебе за секунду, навіть, якщо ти був для нього всім дуже багато років. Я вже згадував про це.

Тобто ми сильно помиляємось у лояльності клієнтів, сильно помиляємось у лояльності працівників, яких неможливо повернути на роботу жодними зарплатами, бо вони розлінилися. Зараз це проблема, до речі, всіх розвинених країн – Канада, Америка тощо.

І власники, як от я зараз, сидять і думають: «я ж заради вас позичав по всьому світу гроші, щоби забезпечити вам якийсь дохід на карантині, а вам так важко входити у тонус». Це велика образа. 

Це ж можна сказати і про боротьбу з конкурентами, мені здається, що після коронакризи бізнес-моделі у світі зміняться. Взагалі думаю, що за рік світ кардинально змінився, і ми побачили, що люди й бізнеси – це лише люди й бізнеси. Маючи вже хорошу освіту й бізнес-освіту, вважаю, що дуже хорошу бізнес-освіту, я почав до цього ставитися вельми по-філософськи. Можу назвати з десяток книжок, які, якщо зараз дати прочитати десятьом бізнесменам, у десятьох із них з’явиться усмішка від того, що вони читають. Бо зараз усе не так. А це світові бестселери. Не так воно тепер працюватиме – такий мій висновок за останній рік.

З якими очікуваннями ви йшли на програму та що саме спонукало вас отримати бізнес-освіту?

Приблизно 5 років я планував піти на МВА. Нічого не розумів, що це таке.

Переконаний, що 99,9 % людей теж не розуміє, коли йшли, що таке насправді МВА і як воно тебе трансформує.

Я щоразу знаходив відмовку. Та в якийсь момент приїхав сюди, познайомився, послухав пробну лекцію, тоді (не без чарівного пенделя) пройшов співбесіду, склав екзамени – дороги назад уже не було. Пригадую, як я вийшов після першої лекції зі всіма своїми одногрупниками – вже до вечора я почувався абсолютно комфортно, розумів, що максимально отримую задоволення. Ба більше, я отримував задоволення від кожного модуля. Це як своєрідне хобі – я ставився до навчання з цікавістю. Були предмети, яких не розумів, вони мені важко давалися, і я вважав, що вони мені взагалі не потрібні й нецікаві. Та потім виявлялося, що це саме те, що я використовував у роботі, і те, що мені дало результат. Тобто є певні зусилля над собою, певна дисципліна. Це непросто, бо вимоги досить високі й соромно не відповідати цим вимогам. Тому сідаєш по ночах і вчишся. 

Мені здається, сюди вже потрібно прийти дорослою та свідомою людиною, пройти 10-річний шлях у бізнесі (інакше сюди й не приймуть). По-перше, ти спілкуєшся зі всіма такими, як ти, з тими, хто може дати свою експертну оцінку. По-друге, ти вже точно маєш власну думку, тобі її ніхто не нав’яже, та будеш дослухатися, бо вже наробив помилок і прийшов сюди, бо не хочеш тих помилок повторювати.

Знаємо про ваші плани про створення інноваційного мобільного додатку по купівлі квитків, цьому, власне, і був присвячений ваш диплом. На якому етапі цей проект зараз?

Через карантин ми призупинили роботу. Майже рік не працювали над розробкою й лише останні кілька місяців відновили роботу над мобільним застосунком. Це застосунок із соціалізацією, котра має дати багато нового функціоналу й можливостей, як для організаторів, так і для користувачів. Там дуже цікава маркетингова складова. Але ми ще думаємо над запуском. Фактично до середини літа мали б запустити. Питання лише у тому, що відбуватиметься всередині літа на ринку загалом – чи це буде вдалий період для запуску чи ні. Якщо період буде вдалим – тоді запускаємо, якщо ні – почекаємо до кращих часів. Тобто технічно ми готові, чекаємо тільки на ринковий момент. Надіюся, що цей застосунок переверне ринок.

Минулого року ви отримали нагороду від Львівської бізнес-школи, відзначила вас і спільнота випускників. Чим для вас на сьогодні є спільнота LvBS і ця нагорода?

Мені здається, що нагороду мені дали з жалості, оскільки мій бізнес найбільше постраждав…

Але спільнота однозначно є для мене такою комунікаційною платформою, до якої не соромно звертатися.

Скажімо, у мене дуже багато бізнесових контактів, але часом до них незручно звертатися. А спільнота LvBS дає відчуття легкості й згуртованості. Я впевнено можу зателефонувати навіть людині, з якою мало знайомий і сказати: «ми з однієї сім’ї, прошу прийняти мене» – і вона завжди радо мене зустріне, адже тут така атмосфера. Тобто спільнота бізнес-школи підтримує та допомагає. Мені здається, я також корисний для спільноти, завжди відкликаюся на якісь ініціативи, і це нормально.

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?

Тут я розділив би компанії на три типи – середній, малий і великий бізнес. Думаю, виживуть усі маленькі компанії, як не дивно, тому, що вони маленькі.

Всі великі компанії змушені вижити. Вони будуть довше, роками, відновлюватися, проте змушені вижити, адже люди поклали в ці бренди, в ці корпорації свої життя, тож не можуть просто так піти з ринку.

А найбільша, мені здається, проблема з середніми компаніями, яких, як правило, найбільше 70–80 %. Думаю, в них буде достатньо серйозна проблема з ліквідністю, бо якщо уявити, що завтра всіх вакцинували й дозволили абсолютно все, то чи зможе середній бізнес виконати свої зобов’язання – я не впевнений. 

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідер, зробили б по-іншому?

У мене лише одна порада. Тоді я помилково думав, прочитавши до того сотні книг про бізнес, що треба врятувати бренд і заплатити всім – організаторам, клієнтам і всім, кому потрібно. Оскільки я це зроблю на ринку один – завтра в мене з’являться мільйони клієнтів і організаторів, бо я найстабільніший і всім усе виплачую. Так, через усі ці виплати, ми втрачали по мільйону гривень у день. Гроші закінчилися доволі швидко, а події не відновилися. Тобто потрібно було все ж сидіти на цих грошах і грати «в борг»: якщо подія перенесена – доплачувати, коли вона відбувається. Отака одна велика порада. 

Є ще друга, проте вона аморальна: всіх терміново звільнити, залишити без зарплат, закрити всі офіси й зафіксуватися на тому мінусі, який є. Та навіть зараз, переживши такий досвід, я такого не зробив би. Бізнесово – порада вона правильна, а етично – ні.

Розмовляла Наталія Фанок