Ресторатор Олександр Пеньківський: «За час пандемії не звільнив жодного працівника»

Олександр Пеньківський – випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), власник мережі ресторанів «Сіті кафе» (м. Тернопіль). Окрім того, активно організовує гастролі. Реалізував чимало благодійних проектів, однак воліє про це не говорити, оскільки сповідує принцип, що благодійність має бути тихою. За рік читає близько 30 книг, любить подорожувати і змінювати світ на краще.

«Сіті кафе» налічує п’ять ресторанів: Pasta Fresca, Barbaresko, Le Rock, Piazza (м. Чортків) та INSHYY Prosecco Бар. Два останні ресторани Олександр відкрив під час навчання в Бізнес-школі. За період коронакризи жоден штатний працівник мережі не втратив роботи. 

Олександр Пеньківський поділився, як започаткував власну справу, з якими викликами зіткнувся під час кризи, як навчання у LvBS вплинуло на ведення бізнесу та що чекає на ресторанну галузь після пандемії.

Олександре, ви – один із найвідоміших рестораторів Тернополя. Розкажіть, будь ласка, з чого починався ваш бізнес? Чи це одразу була ресторанна сфера й чому саме вона?

Все почалося, коли мені було 20 і я вирішив спробувати себе закордоном. За програмою «Work and Travel USA» я поїхав у Сполучені Штати й був налаштованим заробити всі гроші. А всі гроші й Америка – означає будівництво. Особливими фізичними даними я не наділений, однак на роботу мене таки взяли. 

Забудовником був етнічний поляк й у нас налагодилася хороша комунікація. За три місяці в Америці я вже фізично не працював, а мав людей у підпорядкуванні. Та в цей момент зрозумів, що якщо так піде й далі, то «скляна стеля настане дуже швидко. Тобто шлях був мені відомим – що буде за рік, п’ять, десять, п’ятнадцять… Мабуть, найбільше, що мене змотивувало повернутись – усвідомлення, що своїм я тут ніколи не стану.

Після повернення в Україну я задумався: «що робити далі?». Оскільки навчався в Тернополі, а родом із Житомира, у мене виникла напівгеніальна ідея – налагодити своєрідний бізнес зі встановлення могильних пам’ятників. Але тоді я допустився двох помилок – узяв партнерів і не прорахував перспективи. Врешті, перший сезон цієї невеселої діяльності закінчився з великою кількістю незавершених замовлень та сумарним боргом у 4000 доларів (ціна однокімнатної квартири на той час). 

Після довгих та нелегких роздумів та вагань я звернувся до свого близького друга Юрія Филюка (підприємець, ресторатор, один з ініціаторів створення середовища «Тепле Місто» й один із авторів ідеї створення громадського ресторану «Urban Space 100». – Прим. ред.) з Івано-Франківська. Він порадив мені почати організовувати концерти. Однак у мене були борги й жодного розуміння ведення такого бізнесу. Та я таки вирішив спробувати. 

Це, мабуть, доля – перший концерт, який я організував, був «Океан Ельзи» з їхнім альбомом «Глорія». Юра мене з ними звів, та вони поставили умову – дати аванс 4 тис. доларів. Я ще подумав, що це епічна для мене цифра. Зрозуміло, що таких грошей у мене не було, я заледве нашкріб тисячу, проте шанс вони мені дали. За два тижні я мав віддати їм гроші. Саме так і почалася співпраця. Білети розійшлися «на ура». У своєму житті я організував чимало концертів, але такого успіху, як тоді, більше ніколи не було. Фінал історії дуже позитивний – на цьому проекті я заробив понад 4 тис. доларів, відтак зумів покрити всі борги. 

Тоді ж я познайомився з відомим шоуменом Сергієм Притулою, і ми з ним марили великим бізнесом. Щось робили, плюс-мінус заробляли. А потім прийшла благодатна пора виборів в Україні – і на нас упало вісім міст із організації виступів «95 кварталу», які тоді їздили від однієї політичної партії. Сергій на той час уже був у Києві, тобто все організовував я. Ми добре заробили, і після цього я зрозумів, що робити концерти в одному місті – нецікаво. Тож почав розширювати географію: Луцьк, Івано-Франківськ, Хмельницький… Закінчилося все десь у 2010-му, коли я стабільно «робив» 12–15 міст, системно та постійно.

Оскільки криза 2010-го сильно вплинула на цю галузь, я знову почав думати: «а що ж далі?». Ти постійно від чогось залежний – то від артиста, то від людей. Людей зрозуміти – це як освоїти космос.

У такі моменти я часто згадував автобіографічну книгу Гілтона (Конрад Гілтон – американський підприємець, засновник мережі готелів «Hilton», автор книги «Будь моїм гостем». – Прим. ред.). Він казав: «до 42 років я вкладав кошти в абсолютно безпрограшні справи. І постійно програвав. В 42 роки я взяв в управління перший готель». З цією фразою я йду по життю. Оскільки мені ще не 42, тож вирішив «не киснути». Знову поїхав за порадою до Юри. Він похвалився, що відкрив кафе. Ми багато часу проводили разом і так народилася ідея відкрити перший ресторан. 

Як усе розвивалося далі?

Я мав відкрити заклад на 35 посадкових місць, а вийшло так, що перший мій ресторан – «Файне місто Тернопіль» – мав 160 «посадок» і на той час (ідеться про 2012 рік. – Прим. ред.) був направду найбільшим закладом у центрі міста. Він працює й досі.

Це мій перший ресторан, який я зі своєю дружиною побудував з першої цеглини й до кінця. Але тут знову виникли нюанси з партнерами, тому завжди повторюю: «якщо у вас колись виникне думка робити бізнес із політиками, представниками влади або будь-ким, хто має доступ до державних коштів – женіть її від себе».

Я мав кілька таких досвідів і кожен з них мав передбачувано сумний фінал. Та це дало мені поштовх рухатися далі. Я відчув, що треба щось робити, і так з’явився, по суті, другий, але перший «свій-свій» окремий, заклад – ресторан італійської кухні «Pasta Fresca». Теж до сьогодні успішно функціонує.

Далі… Я часто ходив біля одного приміщення в центральній частині міста, секонд-хенд здається, і думав, як було би класно відкрити тут ресторан. Дізнався, хто власник, прийшов і виклав свою ідею. Однак він дуже критично її оцінив, бо кілька разів запрошував консалтинг, який казав, що це неможливо. Якось із Божою поміччю я його переконав. Було непросто, але так з’явився мій третій ресторан – «Barbaresko». Після цього ми з командою однодумців відкрили паб із власною пивоварнею – «Le Rock». Згодом я відкрив заклад у місті Чортків – «Piazza». До речі, два свої останні ресторани я відкрив під час навчання у Бізнес-школі.

Якщo говорити про масштабування, що вас мотивувало відкривати нові й нові заклади? Скільки їх зараз і скільки ви створили робочих місць?

Зараз мережа закладів налічує п’ять ресторанів. Були миттєві сезонні об’єкти. Але сезонний бізнес у Тернополі, напевно, як і у Львові, в мене чомусь не вдається. Є три активних місяці літньої роботи й дев’ять місяців утримання та постійного гасіння гарячих питань. У штаті на сьогодні 200 людей, але посезонно є певні зміни. 

Що мотивувало? Моя життєва позиція: рух – це життя, зупинитися – значить померти. І друге – потреба в самореалізації. Завжди мріяв не покорити світ, а хоча би зробити якийсь вагомий внесок. 

Що, на вашу думку, зараз об’єднує ваші заклади, яка в них особливість?

Мені, як людині, яка керує цією мінімережею закладів, хотілось би, щоб нас об’єднувала душа. Дуже не люблю це називати «моїми ресторанами», бо передусім це команда, що виконує всю роботу, і на сьогодні вона немаленька.

Ми працюємо не тільки заради прибутку. Є ще велика частина так званого морального задоволення. Я сказав би, що в нас соціально-направлений бізнес.

Ми займаємося благодійністю й не тільки. Хоч і не особливо це рекламуємо. Та це, мабуть, більше моя позиція, ніж компанії. Я дотримуюся принципу, що благодійність має бути тихою.

Як на мене, цікаво те, що всі п’ять закладів геть різноформатні. Тобто у нас немає двох однакових ресторанів, кожен із них особливий. Наш останній заклад має назву «Інший». Хотіли якось це вкласти, довго «билися» за те, як він називатиметься. Люди часто питають, чому інший. Бо не такий, як усі. 

Говорячи про кризу, чи було щось, чим довелося пожертвувати, можливо, якісь із закладів довелося закрити?

Усі наші ресторани пережили кризу. Зрозуміло, що довелося пожертвувати певними матеріальними активами. Я десь читав фразу, що всі чекали чорного лебедя, а прилетів білий слон.

До 16 березня 2020 року (згідно з постановою Кабміну з 17 березня 2020 року заборонили роботу шкіл, ресторанів, торгових центрів тощо. – Прим. ред.) життя ішло собі як ішло, й усе було абсолютно нормально. А в нас трошки специфічний бізнес, оскільки ми не продукуємо готовий продукт. Зрозуміло, що гроші утворюються на відтермінуваннях, тобто ми можемо взяти якийсь продукт чи товар і заплатити за нього, умовно, за два тижні. Звідси і гроші. А тут в один день ти просто перестав працювати – і все, на цьому фініш.

Попри те, мені здається, що ми поступили по-людськи. На той момент у нас було близько 200 людей у штаті. Коли ми зрозуміли, що відправляємо їх у відпустку не на тиждень-два – виплатили всім, якщо не помиляюся, по 4 тис. гривень. Також у нас був сформований спеціальний фонд. Там не було космічних грошей, але якщо хтось мав потребу в коштах – він звертався і ми якусь суму на це жертвували. 

Окрім того, зрозумівши, що доставка – це біда, я подумав, що було б добре бути корисним суспільству в такий непростий час. Обговорив це питання з міським головою й ми вирішили годувати гарячими обідами дві інфекційні лікарні – дитячу та дорослу. Відтак, упродовж трьох місяців, ми забезпечували харчуванням від 40 до 60 людей у день. Але потім я образився на мера, бо він виклав усе на фейсбуці, а я не хотів цього афішувати. 

Чи можна говорити, що карантин усе ж вніс якісь позитивні корективи в роботу ресторанного бізнесу?

Звичайно, вніс. Черчилль казав, що «успіх – це вміння крокувати від невдачі до невдачі, не втрачаючи ентузіазму». Однозначно, карантин змінив світ, країну й нас і як людей, і як галузь. Вцілому, ми набагато краще навчилися працювати з такими речами як економія, товарні залишки, закупки, а також прогнозувати, скільки товару потрібно.

Для нашої структури, вважаю, найбільшою перемогою є те, що геть усі люди, які в нас були до карантину, залишилися з нами й після карантину. Тобто за весь період пандемії ми не звільнили жодного працівника, попри всі незручні моменти.

Загалом карантинні обмеження суттєво вплинули на роботу ресторанної сфери. Які виклики для вас були найбільшими та як вдалося адаптуватися до нових умов?

Космічно вплинули. Найбільший виклик – це повна відсутність хоча б якоїсь стабільності. Це перше й найголовніше, оскільки не можна було нічого спланувати чи спрогнозувати, бо ніхто не розумів, закінчиться чи це у травні чи липні, чи взагалі за 10 років.

Наш підхід не надто змінився, ми ставилися до свого персоналу, як і до своїх гостей, максимально чесно. Ресторатори думали, що якщо завтра оголосять карантин, то післязавтра кількість доставки не те, що зросте, а злетить. Однак уже в перший карантинний тиждень ми второпали, що доставка – це ті милиці, на яких повзе ресторанний бізнес до кінця карантину. Це не те що ні до чого не приводило, це була боротьба за нулі. Та водночас ми постаралися розробити таку модель, щоби ті люди, які в нас працюють, могли хоч щось заробляти. Ставки оплати праці були не критично, але знижені. Ми зрівняли абсолютно всіх, незалежно від рівня чи посади, всі працювали на одну ставку в 500 грн у день – не більше й не менше (до карантину, наприклад, повар заробляв 700 грн). Бувало, що в якийсь день вдавалося заробляти, а бувало, що ні, та зрештою, я був гордим, що ми чесно про все сказали та змогли зробити гнучкі робочі графіки. Ми дали персоналу свободу дій, тим, хто мав власне авто, запропонували возити доставку, щоби не платити посередникам. Викручувалися, як могли.

Найважче, мабуть, було спілкування з орендодавцями. З п’яти закладів тільки один у нашій власності, а чотири – орендовані. Я собі по різному уявляв, що це за люди, котрі здають приміщення в оренду. А карантин став перевіркою на людяність.

Звісно, довелося пожертвувати прибутками – це цілком свідомо. Як на мене, коли бізнес кульгає на ліву ногу, держава мала би зробити все, щоби бути корисною. Уряд багато говорив про підтримку бізнесу, та насправді якихось феноменальних кроків не зробили. Скажімо, що стосується комунальних послуг чи оподаткування. 

У глобальному масштабі можна сказати, що з відчутних ударів – люди, в яких не було ресурсу, щоби пережити цей період, вони просто не пережили. Читав статистику, що на початок травня, за понад рік карантину, 20 % закладів в Україні закрилися. Думаю, що на 99 % це пов’язано зі стосунками з орендодавцями.

У Львові, коли запроваджувалися жорсткі карантинні обмеження, ресторатори об’єднувалися й разом долучалися до якихось ініціатив. Цікаво, наскільки в Тернополі ресторатори спілкуються один з одним і діють за принципом «win-win»? Чи це все ж більше конкурентна гра?

Тернопіль насправді трішки специфічне місто й не таке велике, як Львів. Але такі речі відбувалися. Десь у квітні, коли всі зрозуміли, що карантин надовго, ініціювали зустріч рестораторів, де ми всі зібрались і написали звернення до влади. І було би гріхом не сказати, що місцева влада нас не почула. У 2020 році взагалі сприяння було дуже високе.  Час від часу ми збиралися, обговорювали наболіле, створювали певні об’єднання, проте закінчилося все банально і, як на мене, неприємно, адже люди, які ці зустрічі ініціювали, за якийсь час самі ж почали ці домовленості порушувати. На цьому все посипалося. Хтось не хотів дотримуватися директиви не працювати після 22:00. Один чоловік узагалі переіменував свій ресторан у церкву. Скажу чесно, в цей момент я це об’єднання покинув. Адже в моїх ціннісних поглядах на життя це не лізло ні в жодні ворота. Є червоні лінії, котрі не можна переходити.

Але загалом так – об’єднуватися пробували, навіть пробували робити якісь прикольні речі. Щось вдалося, а щось ні.

Як плануєте відновлюватися після коронакризи? На чому зробите акцент?

Узагалі в нас план дуже простий. Намагатимемося максимально якісно та продуктивно виконувати свою роботу. Сьогодні можна впевнено заявити, що попри фінансові показники (на понад 60 % ми не відновилися), є маленькі плюси, зокрема, що стосується оптимізації роботи. Думаю, що наше відновлення буде пов’язаним із відновленням загальноекономічної ситуації в країні загалом. Адже розуміємо, що ресторан для людини – це вже як надлишкова історія. Ми живемо в місті, де проживає лише 220 тис. людей. І тут є певні нюанси й обмеження. 

А акценти робитимемо на якості, і на тому, що й завжди – чесності, якості, роботі з персоналом… На таких простих і банальних речах.

Цей бізнес складається із дрібниць. Я задачі ставлю так: що більше ми знайдемо цих дрібниць і на них повпливаємо та змінимо, то кращими будуть результати. 

Які ваші прогнози щодо відновлення ресторанної галузі в Україні загалом? Скільки часу піде на те, щоби вийти на докарантинні показники?

На мою думку, тут усе залежатиме від того, якою буде епідемічна ситуація і наскільки життя людей повернеться в нормальне русло. Те, що будь-який онлайн ніколи не замінить живого спілкування – факт. Мені здається, якщо ми більш-менш провакцинуємося та перехворіємо, то від пів року до року буде певний стабілізаційний період. Але, знову ж таки, цей період може скоротитися, оскільки багато закладів просто не доживуть до того часу. Треба розуміти, що є дуже багато компаній, які працюють на кредитних коштах, багато, котрі живуть у форматі сьогоднішнього дня. А якщо немає фінансової подушки – вижити нереально. Можливо, за день воно й не помирає, але за місяць-два-три стає нічим платити зарплати й оренди – і на цьому все закінчується.

Можу сказати, що ринок 2012–2015 років і ринок 2018–2021 років – непорівнювані. Про надприбутки вже всі забули. Тобто, якщо в 2012-му середній показник рентабельності був десь від 30 %, то сьогодні, якщо вдається все звести від 12 до 15 %, то можна вважати, що ти суперкрутий. 

Які для вас основні правила / формули успішного ведення бізнесу? 

Перше і ключове – я завжди намагаюся вести бізнес чесно. Не має значення, чи це персонал, команда, гості чи постачальники. Вважаю, що першою оцінкою успіху є тверезе оцінювання ситуації й чесне ставлення до речей і подій. І як би там боляче чи важко не було – треба чесно про це говорити.

Також однією з ключових чеснот, яку я завжди намагаюся транслювати, є порядність. Дуже люблю аналогію, коли люди купують квитки на концерти, вони завжди питають в організатора, чи там живий звук. Так само і з ресторанами. Усі чомусь думають, що ресторан – це коли крадуть та обманюють. Насправді все не так, але цей стереотип доведеться ламати ще багато років. 

Як досягти успіху? Я не можу ідентифікувати себе як суперуспішну людину, та

мій рецепт дуже простий: що більше працюєш, то більше тобі щастить. У подібні історії, як про Білла Ґейтса чи Стіва Джобса, в українських реаліях не дуже вірю. Але, мабуть, вони можливі. А взагалі – більше старатися, більше працювати й рано чи пізно буде результат.

Пригадую, під час навчання у Бізнес-школі в нас був модуль «Стратегічне планування», під час якого лектор сказав мені: «Олександре, запам’ятайте раз і назавжди, мрія – це не стратегія». Треба чітко усвідомлювати, що ти хочеш робити завтра-післязавтра, за рік і за десять. Сьогодні маю візію – плюс-мінус до 2030-го знаю, що мені робити й куди бігти, щоби вона стала реальною. А далі це вже питання старань – моїх і моєї команди. 

Як вплинуло навчання на програмі Key Executive МВА на ведення бізнесу? Чому обрали для себе це навчання й саме LvBS?

Я дуже хотів рости, розвивати власний бізнес, але мені критично бракувало навиків і глобального бачення. Зрозуміло, що є поняття «хочу». Хочу сто ресторанів – класно, і що. Чому цю програму – інакшої я й не розглядав.

Вибір стояв між двома школами – kmbs і LvBS. Але коли я вперше приїхав сюди на співбесіду, то збагнув, що альтернативи немає, не в образу kmbs. Плюс, географічно мені було зручно сюди добиратися.

Що змінилося у бізнесі? Він став масштабнішим. Якщо точніше, то від якихось сухих операційних рухів я перейшов до стратегічного планування.

Окрім того, після цієї бізнес-школи я зрозумів, що світ набагато більший, аніж я собі уявляв, і можливості в ньому направду набагато ширші. Можливо, не все з цих амбітних планів удасться втілити в життя, але заразом, сьогодні я дуже задоволений, що якщо ми й не робимо суперглобальних речей, проте, на мою думку, робимо все правильно. 

Якими були ваші очікування від програми та яка цінність навчання особисто для вас?

Думав, що отримаю надмір інформації та зможу все.

Після МВА мій світ направду став іншим, іншим у ґрунтовно-глобальних поглядах на життя.

Величезним досягненням я вважаю комунікацію зі всіма дотичними – викладачами, керівництвом школи, а найбільше – з моєю групою (це взагалі моя любов). Обожнюю всіх, до сьогодні спілкуємося. Люди дуже різноформатні, й це дуже круте ком’юніті, котре живе й сьогодні й ми всі одне одному радо допомагаємо. 

Якщо ставити питання «варто чи не варто», то скажу банально: переді мною стояв вибір – купити нове авто в салоні за космічні кошти, чи піти вчитися на МВА. Я обрав друге і сказати, що взагалі не шкодую, це нічого не сказати. Мені сумно, що ця пригода вже закінчилася, думаю, може, піти ще на якусь програму.

Єдине, що людина не має права перестати робити – це вчитися. Не важливо, в якому прояві. 

Ваш диплом був присвячений саме мережі закладів харчування, щоби забезпечити ефективний соціальний складник бізнесу. Розкажіть про це докладніше, що вдалося втілити, а що ні?

На цей момент мої масштабно-амбітні плани стоять на паузі. Я цього не приховую, але думаю, цілком зрозуміло, чому так.

З того, що вдалося втілити: ми активно підтримуємо різні благодійні проєкти, однак, як я вже згадував, не хотів би робити на цьому піару. На мою думку, певний вплив на суспільство ми робимо. Якщо б мене запитали, чи вдасться це втілити, скажу, що, однозначно, так. Це питання часу. Цих 1,5 року певного нокауту теж навчив нас деяких речей. Повторю, я глибоко переконаний, що світ ніколи не перейде в життя онлайн, попри різні гіпотези. Тим більше, в українських реаліях в найближчі 100 років це, м’яко кажучи, тяжко, якщо взагалі реально.

Візія мого диплому була такою, що до 2030 року ми мали запустити 25 об’єктів, масштабуватися по Україні. Певна робота в цьому напрямку вже зроблена. Найпозитивнішим є те, що люди, котрі відвідують наші заклади з різних куточків України, телефонують із пропозиціями відкрити ресторан у їхньому місті на умовах франчайзингу. Це вселяє надію й віру, що світле майбутнє не за горами. 

Олександре, якби не ресторанний бізнес, то який?

Те, що я роблю, словом «бізнес» я не називаю. Просто живу своє життя й отримую від нього певні кайфи. Зараз мій кайф такий. На сьогодні, крім ресторанів, я ще досить активно організовую гастролі. В середньому в рік роблю близько 30–40 заходів на заході України, географія, грубо кажучи, від Житомира до Ужгорода.

Мені не важливо, чим займатися. Якщо справа приносить задоволення і ти вкладаєш у неї свою душу, то яка різниця, що робити – бути кравцем, теслею чи великим бізнесменом. Для мене це не принципово, важливо залишатися людиною. 

Чим для вас є поняття ресторанної культури? І як гадаєте, чи зміняться підходи до індустрії гостинності у світі, який подолав коронакризу?

Колись давно я був у Празі й там є ресторан, якому 120 років. Оце про культуру. В Україні, однозначно, зміни в цьому напрямку є. Тобто м’ясом по-французьки та салатом із капусти вже нікого не здивуєш. Ми насправді у тренді, і якщо чесно дивитися на речі, то закордоном і близько немає такого рівня сервісу, як у нас. Я недавно був із дітьми в Норвегії. Прийшов – замовив – смачного. Такого обслуговування, як у нас, де на різні страви дають інші прибори, воду з газом, без газу, теплу, холодну – цим просто ніхто не переймається. Відчуваю, що ми також рухаємося в цьому напрямку. Вся сила в простоті – людям так комфортніше. Наприклад, у Тернополі ніхто не будує дорогого ресторану не тому, що нікому це зробити, просто на це нема запиту. Сьогодні всі прямують у демократію і хочуть проводити час поміж людей і з людьми. Охочих посидіти в пафосному закладі, де захмарні ціни, немає.

Що, на вашу думку, означатиме для цієї індустрії повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?

Думаю, що нормальний стан – це коли люди зможуть вийти без маски, антисептика, рукавиць і перестануть жахатися інших людей. Те, що відбувалося минулого року в Нових Санжарах – із нами назавжди і з цим доведеться жити. Чи стануть люди безпечнішими, акуратнішими? За моїми відчуттями скоріше ні, ніж так. Я бачу, як люди поводяться в ресторанах, я багато їжджу Україною, буваю на різних заходах. Скажу чесно, люди просто втомилися. Думаю, як тільки уряд підніме білий прапор і скаже «живіть, як жили» – тижнів за два ми забудемо про карантин. Людина – істота соціальна. 

Оглядаючись назад і маючи вже досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що б ви як лідер зробили по-іншому?

Порада перша. Я набагато швидше запровадив би певні елементи lean-систем (концепція менеджменту, суть якої полягає в оптимізації бізнес-процесів за рахунок максимальної орієнтації на інтереси та потреби клієнта (ринку) і врахування мотивації кожного працівника), щоб усі замовлення продукції відбувалися точно за потребою, згідно з філософією Toyota (автором концепції вважають Таічі Оно, який розробив унікальну виробничу систему для корпорації Toyota).

Друга. Я не витрачав би кошти настільки бездумно, а формував фінансовий щит, який допоміг би мені легше перенести кризу.

А третя… Я закатав би класну вечірку з усіма своїми працівниками, щоб ми ввійшли в період карантину гучно😊

Розмовляла Наталія Фанок