Архіви: Article

Інтелектуальні центри Львівської бізнес-школи УКУ підготували для вас статті на топові теми, котрі турбують усю світову спільноту.

 

Усім відомо, що однією з характеристик сильного лідера є вміння випромінювати впевненість і бути компетентним. Та лише цього недостатньо. Чому вміння показати слабкість веде до успішного лідерства? Про це розповідає Джерард Сейтц (Gerard Seijts) – професор організаційної поведінки, викладач провідної бізнес-школи Канади «Ivey Business School», запрошений викладач LvBS.

 

Які основні помилки роблять стартапи США при виході на європейський ринок та які небачені можливості з’явилися в результаті пандемії? Читайте в матеріалі Stephen McIntyre для «Harvard Business Review».

 

Криза, пов’язана з COVID-19, як і будь-яка інша – відкриває безліч нагод і можливостей, особливо у сфері освіти. Про онлайн-освіту, досвід створення дистанційних курсів і практичні лайфхаки розповідає Роксоляна Вороновська, CEO LvBS Consulting.

Роксоляна Вороновська, CEO LvBS Consulting, Центр бізнес-дизайну Бізнес-школи УКУ.

Криза, пов’язана з COVID-19, як і будь-яка інша – лише відкриває безліч можливостей, особливо, у сфері освіти. Варто лише уважно аналізувати виклики й тенденції, бути гнучкими та неймовірно швидкими – завжди на крок попереду, а ще – використовувати нагоди. Це стосується освіти, передусім того, як ми вчимося, чого навчаємо, та в який спосіб спілкуємось. 

Так склалося, що рік тому, за тиждень до початку карантину, коли ми ще не підозрювали, що світ накриє пандемія та масова ізоляція, ми з LvBS запустили авторський онлайн-курс Адріана Сливоцького «Давид перемагає. Сила асиметричного мислення». Й одразу виявилися у тренді. 

За попередній рік ми провели три відкриті набори курсу від відомого світового бізнес-консультанта, де загалом провчилися понад 1 500 учасників. Вони представляли найрізноманітніші сфери: від великого виробництва до інноваційних стартапів, від ІТ до медицини, громадський сектор, державне управління, журналістика, їхні компанії мали карколомні масштаби (глобальні, індивідуальні проекти, стартапи) та разючу географію (від США до ОАЕ). Як полюбляє казати автор курсу Адріан Сливоцький: «Мислити асиметрично може кожен: і управлінець у глобальній компанії, і засновник стартапу, і парох в храмі, і фінансист чи вчитель у звичайнісінькій школі».

Нашим унікальним досвідом стало корпоративне навчання в онлайн-форматі одного з найяскравіших асиметричних бізнесів України, в якому взяло участь понад 150 менеджерів сімейної компанії «Ензим», котрі день за днем аналізували свою справу та шукали ніші для нових проривних проектів.

Нещодавно ми з новою групою знову розпочали навчання на курсі «Давид перемагає» та поряд із тим, значно розширили нашу пропозицію від LvBS: маємо в переліку також онлайн-курси з бізнес-дизайну та лідерства, і не плануємо на цьому зупинятися.

З кожною ітерацією та набором на онлайн-курси ми неодмінно вчилися. Тому хочу коротко підсумувати наш досвід і поділитися з вами кількома інсайтами:

1. Правильне партнерство. Для організації онлайн-навчання ми вирішили використовувати вже наявну платформу, замість того, щоби витрачати час і ресурси на створення нової. Отож ми почали співпрацю з найбільшою в Україні платформою онлайн-курсів «Prometheus», а згодом стали стратегічними партнерами на рівні наших компаній. Які переваги нам це дало? Технічну підтримку, спільні маркетингові зусилля, нову аудиторію та розширення географії.

2. Чіткі правила гри. Онлайн-курси вимагають дуже чітких і зрозумілих інструкцій. Украй важливо на самому старті правильно сформулювати очікування щодо оцінювання та вимог для отримання сертифікату. 

3. Змішаний формат. Ми поки не робимо повністю автоматизованих курсів, а все ж супроводжуємо учасників під час навчання, пропонуємо індивідуальний підхід до оцінювання кожної роботи та зворотний зв’язок на кожен із запитів. Наприклад, особисто перевіряємо виконані домашні завдання та відмовилися від переходу на повністю автоматичні тести, адже бачимо, якою корисною для багатьох є рефлексія. Тут є особлива цінність і для команди викладачів, яка постійно отримуємо цікаві, змістовні відповіді та щоразу збагачується. Маючи такий зворотний зв’язок, ми вчимося від учасників курсу, а вони вчаться одне від одного (найвлучніші відповіді ми з дозволу авторів публікуємо на спільній платформі). 

Ще однією особливістю курсу «Давид перемагає» є дві живі лекції з самим Адріаном Сливоцьким, під час яких він дає відгук на домашню роботу учасників, відповідає на їхні запитання й ділиться найактуальнішою інформацією зі світу бізнесу, котра стосується моделі асиметричної конкуренції. 

З нашого досвіду, орієнтовно 50 % учасників роблять на крок більше, ніж необхідно для проходження курсу, і беруть для себе максимальну користь. Саме для них ми готові залучати свій ресурс. 

4. Інтерактив і залученість. Мабуть, це ключовий виклик сьогодні для дистанційної освіти: як створити відчуття залученості й спільноти групи в онлайні, за доволі обмежених технологічних можливостей платформи. Після першого набору ми приєднали до курсу «Slack», і це дало надзвичайний поштовх до спілкування: зручна та зрозуміла усім платформа. Під час курсу ми проводимо й один-два вебінари від викладача, щоб учасники могли отримати відповіді на додаткові запитання, поділитися рефлексіями щодо навчання тощо. 

5. Виходьте за межі програми. У курсі, крім основних навчальних відео, ми додаємо інтерв’ю з непересічними гостями й експертами: власниками бізнесу, управлінцями, котрі говорять про практичні аспекти саме того питання, яке ми вивчаємо. Учасники зазначають, що це є перевагою курсу та відкриті до новинок.

6. Командна робота. Статистика завершення онлайн-курсів – 10 %, наш досвід із платним курсом – 30 %. З одного боку, це добрий показник, а з іншого – виклик як його збільшити. Наразі ми «намацали» свій рецепт – командна участь. Якщо на курсі працюють команди з компанії, то вони мають більше шансів завершити навчання й отримують більше користі в процесі роботи над курсом. Саме тому ми пропонуємо окремий спектр завдань для обговорення власних кейсів із командами проектів і компаній, або ж навіть просто з однодумцями. Саме регулярність таких зустрічей і спільні обговорення мотивують учитися більше, запроваджувати нові напрямки та якісно переглядати наявні стратегії. А ще, як часто зазначають студенти, саме команда є найкращою мотивацією завершувати розпочате онлайн-навчання й мати максимально практичний результат.

Вимушений перехід в онлайн також і величезний шанс для українських студентів та українського бізнесу – сьогодні кращі університети світу виклали свої найкращі програми в мережі, ми ж, своєю чергою, можемо залучати глобальні компанії та найкращих студентів своєю цікавою пропозицією на ринку онлайн-освіти. Як яскраво демонструє географія віртуальних груп LvBS – це можливо!

– Один рік – замалий час для великих висновків. Сова Мінерви вилітає в сутінки – так казав Гегель. Сова Мінерви – це знак мудрості, а сутінки – це коли щось закінчується. Ми зможемо сенсовно говорити про щось, коли воно вже закінчилося. А зараз ми всередині. Та, з іншого боку, маючи цей рік за спиною, можемо зробити попередні висновки. Особливо, якщо подивитися на них з точки зору історика.

 

 

Якщо говорити з точки зору історика, то те, що зараз відбувається, прирівняють до таких великих подій, як Перша чи Друга світова війна. Зокрема, один із найбільш відомих колумністів New York Times Томас Фрідман запропонував такий гарний образ – насправді пандемія вже є своєрідним великим водорозділом. Який ділить нашу територію before coronavirus і after coronavirus. Тут гра слів: BC, before Christ, – і AC, after Christ. Тепер буде новий BC і AC – тільки замість Христа мається на увазі коронавірус. Тому що він щось дуже серйозне робить із нашим суспільством.

 

Зокрема, це повертає нас у старий сценарій. Сценарій, котрого, як вважалося, ми вже позбулися. У 1962 році сер Франк Макфарлейн Бернет, вірусолог, лауреат Нобелівської премії, написав: «Писати про інфекційні хвороби сьогодні – це майже якби писати про щось, що відійшло у минуле». Його теза – цей сценарій уже більше ніколи не може статися, і пандемії – це щось неможливе в сучасному світі. А ми бачимо, що можливе. І то дуже можливе.

 

Набагато ближчою є думка Альбера Камю, одного з моїх улюблених письменників, яка є точкою натхнення для дуже багатьох істориків – можна згадати Тоні Джадта чи Тіма Снайдера. Камю писав у своєму романі «Чума»: то лише здається, що бацили чуми вмерли – вони назавше з нами, вони в будь-який час можуть вернутися. Ми завжди вважаємо, що стихійне лихо, війни – це щось неможливе, в це тяжко повірити. А він каже, що все стається: «Стихійне лихо і справді річ досить звична, але поки це лихо не впаде саме на вашу голову, важко в нього повірити. У світі було що чум, що воєн. І все ж таки і чума, і війна завжди захоплюють людей зненацька».

 

Тобто пандемія – це не є щось нове. Це повторення того, що вже було. І тут, власне, є важливою роль історика. Бо якщо маємо певну повторюваність, то історик може щось про це сказати.

 

Зараз пандемія відбувається в особливих умовах. Виявляється, що пандемія не є єдиним лихом. Насправді факторів, які ставлять під загрозу наше існування як людського роду, є набагато більше.

 

Одна з моїх улюблених книжок – це книга Браяна Волша End Times, або «Короткий путівник до кінця світу». Це книжка доволі серйозна, хоч і написана в такій не надто серйозній манері. Він вираховує принаймні сім великих загроз, які є дуже реальними: падіння астероїда, вибух вулкану (це те, на що ми не маємо впливу), атомна загроза (яка є з нами постійно 70 років), зміна клімату (яку ми все більше відчуваємо), пандемія (яку ми зараз маємо), біотехнології (які завжди становлять певні загрози), штучний інтелект (тема багатьох блок-бастерів і sci-fi-романів з апокаліптичними варіантами). Але штука в тому, що в цьому списку пандемія – тільки один із факторів. А поруч маємо дуже багато інших факторів.

 

Можу сказати як історик: найстрашніший фактор – власне пандемія. Якщо брати суто статистично, то найбільше людей померло в світі не від воєн, не від голоду, а від пандемій. Пандемія іспанського грипу в 1918 році наприкінці Першої світової війни забрала приблизно 25 мільйонів життів. Це в два з половиною рази більше, ніж кількість солдат, які загинули на всіх фронтах Першої світової.

 

 

Отже, якщо ми маємо від чогось загинути, то в цьому списку пандемія стоїть на першому місці. І це означає, що ми повинні говорити про неї дуже серйозно.

 

Пандемія, на відміну від війни, розвивається в експоненціальній формі. Хто з нас вчив математику у школі, мабуть, пам’ятає цю гарну індійську легенду про те, як цар хотів зробити щось добре своєму підданому, і цей підданий попросив дуже просту річ – він хоче, щоб на шахову дошку, 64 поля, поставили зернятка: на перше поле – одну зернинку, а на кожне інше поле ставити в два рази більше. На що цар легко погодився. Але коли виявилося, яка кількість доходить до 64-го поля, він зрозумів, що це невиконуване. Так само швидко росте і пандемія. Вона росте по експоненціальній формулі, на відміну від воєн. Війни є масштабними і кривавими, але не мають цього експоненціального ефекту.

 

У пандемії найважливіший показник R₀ – це кількість людей, яких може заразити кожен хворий. Власне цим R₀ визначається потенціал експоненціальної формули. На щастя, ковідний показник не є таким високим – між 2 і 3. Але навіть якщо один хворий може заразити 2–3 людей – це темп досить високий.

 

Те, що вирізняє сучасну пандемію від усіх попередніх, – в останні 200 років людство також розвивається за цією формулою. Ми вступили у період, коли все, що є навколо нас, розвивається за тією самою експоненціальною формулою – прибуток, бюджети, кількість наукових відкриттів, частота зміни смартфонів. Раніше такого не було. Раніше крива розвитку людської цивілізації була досить стабільна. Це лише в останні 200, а найбільше в останні 120 років ми ввійшли у такий експоненціальний період.

 

Отож ця пандемія, котра сама по собі має характер експоненціальний, сталася у час, коли людство почало розвиватися за тою самою формулою. Те, що ми зараз маємо, – це змагання, хто буде швидшим: чи пандемія буде розвиватися швидше, чи наш спосіб боротьби з нею. Відповідь зрозуміла: ми не маємо шансу догнати пандемію. Але мусимо тримати темп боротьби з нею.

 

Теперішня пандемія має особливі можливості, на відміну від пандемій попередніх років. Тому що вона користується глобалізацією. Так, сама по собі пандемія – це глобальний процес (інакше вона називалася б не «пандемією», а була б просто «епідемією»). Але зараз мені йдеться про інше. Пандемія дістає особливі можливості через те, що ми живемо в період особливого піку глобалізації.

 

 

Зверніть увагу на карту, яка показує рівень смертності від пандемії на 10 тисяч населення. Є два показники, які визначають цей рівень. Перший – це густота населення. При такому експоненціальному зростанні що більша густота населення, то більший показник смертності. Але також – зверніть увагу – де більше комунікацій. Де розвинуті комунікації – там більше можливостей для пандемії. Де велике перенаселення – там більша можливість для пандемії.

 

Ми знаємо, що пандемія була зафіксована в Китаї у провінції Вухань у грудні 2019 року – ідеться про перший виявлений випадок. Те, що вона почалася саме в Китаї, теж виглядає невипадковим, бо це теж показує певні особливості сучасної глобалізації.

 

Центр сучасної глобалізації все більше переміщується в Азію. Одним із показників цієї глобалізації є швидкий ріст населення міст. Міста в Азії розвиваються по експоненті. Згідно з підрахунками, в Китаї до 2030 року кількість міського населення збільшиться на 400 мільйонів. І йдеться про населення всіх Сполучених Штатів Америки. А, скажімо, в Індії трошки менше. «Трошки» – це, звичайно, іронічно кажучи: 215 мільйонів.

 

 

Що це означає? Зникає межа між містом і не містом. У цьому конкретному випадку – між містом і лісом. Тому що Азія (маються на увазі демографічно насичені регіони Азії, – Z) – це значною мірою є ліс. Відбувається дефористація – вирубуються ліси. А ліси є, власне, зоною, де живуть звірі, в яких або зароджується цей вірус, або які його переносять. В тому числі і летючі миші. Тобто людство наближується до тих меж, де виникнення вірусу є найбільш сприятливим і де контактна зона найбільш інтенсивна.

 

Через перенаселення починається боротьба за протеїн. Є велика потреба мати величезні фабрики, які продукують м’ясо. В кращому разі, це курячі, свинячі ферми, які ще можна контролювати (хоча й там є велика загроза появи свинячого чи курячого грипу). Але в азійських, африканських країнах є й небезпечніші випадки – так звані wetmarkets. Це ринки, часто нелегальні, на яких продають будь-яку впольовану дичину. Дичину часом дуже-дуже екзотичну. Для найбідніших верств населення це часто єдине доступне джерело протеїну.

 

Ми вступаємо в певні механізми, коли пандемія не те що стає можлива, – вона дістає дуже великі можливості для свого розвитку. Ми вступаємо в такий час, коли мусимо змагатися, хто швидше – чи пандемія буде мати кращі можливості для швидкого розвитку, чи навпаки наш розвиток технологій і цивілізації.

 

І з людського інтересу, і як історик я стежу за повідомленнями, які стосуються пандемії. Ще минулого березня в подкастах New York Times передбачали, що вакцина з’явиться у грудні. Вони, знаючи потужності, механізми і все інше, точно передбачили час появи вакцин. Це не було можливим ще 20–50–100 років тому. Зараз ми маємо можливості і технології боротися з пандемією.

 

Що ще є дуже важливим – сучасний розвиток технологій та науки дозволив передбачити цю пандемію. Причому досить точно. Мабуть, ви вже чули про класичний випадок – це є виступ Білла Ґейтса в 2015 році. Він дуже точно описав загрозу пандемії, яка чекає людську цивілізацію в найближчі роки. Навіть більше – він вклав гроші в дослідницький інститут, який цим займався, в Університет Джона Гопкінса, і вони розробили дуже точний сценарій. Одна їхня помилка – вони вважали, що пандемія почнеться в Бразилії. Але передбачили той самий механізм. І що це також буде пов’язане з летючими мишами.

 

Біологи, екологи давно вже знають, що кажани є розсадником мутацій вірусів. Якщо не помиляюся, у 2013 році група науковців EcoHealth Alliance виявила серед летючих мишей у печерах Південного Китаю, що кожна четверта є носієм небезпечного коронавірусу. Те, що це станеться, було очевидно. Тільки чому цього ніхто не хотів брати до уваги?.. Це вважалося фантастичним сценарієм. Хоча, як бачимо, для людей, які вміють критично мислити, це не було сюрпризом.

 

Технологічно ми можемо перемогти пандемію. Сучасна наука і технологія дозволяє з нею впоратися. Головною проблемою пандемії є не технології. Головною проблемою пандемії є людський фактор. 

 

Треба дивитися, як поводяться люди, як поводяться уряди. У розвитку пандемії найстрашнішим фактором є поведінка людей і поведінка урядів. Класичним прикладом є поведінка Китаю.

 

Мабуть, ви чули про красиву історію, сумну історію лікаря Лі Веньяна, який перший забив на сполох і першим помітив ці зараження. Він почав про них говорити відверто. Йому спробували перешкодити – притягали до адміністративної відповідальності. Закінчилося тим, що він сам захворів і помер від цієї хвороби, а його смерть зробила з нього героя. Якби уряд почав вчасно вживати заходів, то, напевно, ця епідемія не мала би характеру пандемії. Уряд почав визнавати проблему аж через кілька тижнів, давши пандемії шанси розвинутися.

 

Це типова поведінка кожного тоталітарного уряду. Тоталітарний уряд пробує вдати, що він усе в ситуації тримає під контролем. Що нічого погано не може статися.

 

Бачимо, що авторитарні режими – такі, як Китай, як Росія – насправді є великою загрозою для спроможності боротися з пандемією. Випадок Росії – теж очевидний. Те, що говориться довкола вакцини «Спутнік», змушує деяких людей боятися західної вакцини – бо вважається, що вона недієва і що кращою є російська вакцина. Як бачимо, авторитарні режими є загрозою не тільки для громадян самих країн, а й для стану здоров’я всього людства.

 

Інше, що показала нам пандемія, – що певні речі не будуть мінятися, що певні речі стабільні і будуть з нами надовго.

 

Останні 30 років я живу в постійних розмовах про те, що національна держава відмерла. Що в сучасному світі глобалізації кордони є шкідливі, а глобальні проблеми потребують глобального розв’язання. Звідси постійні розмови про смерть національних держав і націй. Насправді – ні.

 

Пандемія ще раз показала, що національні держави є дуже важливі. Національна держава – найбільш ефективна платформа боротьби з пандемією. Проблема є глобальна – але кожен уряд вирішує її сам. Ви добре знаєте: неможливо дістати вакцинацію поза межами своєї власної держави. Кожна країна бореться за те, щоб дістати найбільшу кількість вакцин.

 

Факт залишається фактом: коли доходить до проблеми, головною платформою є не глобальні інституції, не Facebook і Міжнародний валютний фонд чи хтось інший, а ті самі старі національні держави. І це не вперше.

 

Це не означає, що національні держави є єдиною платформою. Це не означає, що глобалізація не включає національних держав. Це не гра з нульовою сумою “що більша глобалізація, то менше національних держав” чи навпаки “що більше національних держав, то менше глобалізації”. Ні. Все це роль і одних, і інших.

 

Один із висновків, про котрий говорять експерти, які аналізують наслідки пандемії, – це перспектива розвитку «глокалізації», glocality. Тобто ти мусиш думати про глобальні проблеми, але розв’язувати їх локально. Бо всі розв’язки є локальними.

 

Так само, як говориться про смерть національної держави, говориться і про смерть соціальної держави. Як ви знаєте, соціальна держава – це продукт XX століття. Соціальної держави не існувало ні в XIX ст., ні тим більше в XVIII ст.

 

Що таке соціальна держава? Це держава, яка дає вам забезпечення в найбільш складні моменти або в ті моменти, коли ви не можете повноцінно працювати. Приклади: жінки, які чекають народження дитини і отримують допомогу, чи бідне населення, безробітні і так далі. Держава бере на себе соціальні функції.

 

Вважалося, що соціальна держава вимирає. Соціальною державою був Радянський Союз. Який, власне, мав ці всі виплати більші, ніж інші. Вважається, що саме через це Радянський Союз і зазнав краху. Як писав Гаєк, всі соціальні програми ведуть до рабства в тоталітарних державах. Бо держава втрачає, держава мусить використовувати ресурс.

 

В кінці 80-х років, коли падав Радянський Союз, ми стали свідками народження цієї ліберальної теорії, яка казала, що насправді альтернативи для ринку немає. Соціальна держава ніби відмирала… а тепер бачимо, що ні. Під час пандемії соціальні функції держави відновлюються. Держава повинна забезпечити вакциною населення – забезпечити всіх, не тільки тих, хто може собі це дозволити, а й тих, хто належить до менш забезпечених. Тому що вірус не зазирає в гаманці. Йому байдуже, кого вражати.

 

 

Ще одне – бідність як загроза. Бо ми знову бачимо чітку закономірність: що бідніша країна, то більший ризик захворювань і більший рівень смертності. А в кожній країні є й найменш захищені верстви населення. Відповідно, пандемія все більше і більше виопуклює роль гуманітарного фактора. Не тих наукових і технологічних, а гуманних, гуманітарних вимірів.

 

Чого вчить пандемія? До чого схиляє пандемія? Бути добрим самаритянином. Це наша біблійна правда. Тому що ніхто не може спастися сам, якщо не допоможе біднішому.

 

Але є й інше питання, про яке ми якось, знаєте, забуваємо говорити або якось соромимся цього, а це те, що є в кожних дискусіях. Досягнення кожного економічного поступу видно тільки на тлі загальної забобонності населення.

 

Що маю на увазі? Відмови від вакцинації. Хвиля, яка здіймається так високо, просто вражає. Причому вона притаманна не тільки відсталим чи бідним державам, а й  більш розвинутим. Навіть у найбільш розвинутих країнах, найбільш освічених країнах є величезні групи людей, які відмовляються, тому що не вірять в ефективність вакцинації, тому що вірять у теорії змов.

 

 

Якщо подивитися на графік зі ставленням різних країн до вакцинації, то бачимо, що колишній радянський простір виділяється. Найбільше людей, які відмовляються від вакцинації, – це наш рідний («рідний» – кажу іронічно) колишній радянський простір. Це не просто забобона, а це брак довіри. Брак інституційної довіри. Бо вакцина, умовно кажучи, – це теж інституційна структура.

 

Отже, мій простий висновок полягає в тому, що науково-технологічно неможливо подолати вірус. Насправді головною перешкодою є речі не наукового, не технологічного характеру, а речі, пов’язані зі станом нашого суспільства, зі станом нашої людської свідомості.

 

І тут я повертаюся до того контексту, про який говорив раніше. Глобалізація невпинно набирає обертів. Останні 20–25 років ми маємо безпрецедентну хвилю. Вперше за людську історію ми входимо у період подвоєння всього світового населення всього за 25-річний часовий проміжок. Такого ще не було. Раніше на подвоєння треба було 50–100–400 років. Тепер, між 2000-м і 2025 роками, відбудеться подвоєння населення. Переважно за рахунок південної частини світу – Азія, Африка, Південна Америка.

 

Це означає, що при сучасному темпі збільшення населення ресурси стають скінченними. Все більше і більше прогнозів говорять про 2030-й або 2050-й роки як час можливого вичерпання ресурсів. Ідеться не про такі ресурси, як нафта, газ чи копалини – а про такі ресурси, як вода.

 

Можливо, ми зараз живемо в цьому піку. Можливо, ми вже досягли піку цивілізації. І, можливо, ця хвиля експоненціальна зараз зломиться. І тоді нас чекає хід у зворотному напрямку. Ці наступні 20–30 років можуть бути вирішальними для нашого подальшого існування.

 

Отже, тепер час висновків. Висновки прості, банальні – це ще не кінець. Очевидно, що ми помремо – кожен із нас під Богом ходить. Але теперішня загроза не є такою великою, як ми боялися. Пандемія скінчиться рано чи пізно. Нема підстав думати, що ця хвиля не буде подолана. Але тепер ми знаємо, що це не остання пандемія і що такі пандемії не будуть вичерпуватися. І, можливо, життя з маскою стане нормою.

 

Висновок, можна сказати, дуже біблійний – все, що має початок, мусить мати кінець. Він простий, банальний, сумний. Але з цього суму можна взяти певну філософію.

 

Кінець світу буде так чи інакше. Питання, який він буде, коли станеться… Те, що показує історія, – що той величезний поступ, який ми маємо, неможливий без катастрофи. Катастрофа є зворотною стороною поступу. Це два боки однієї монети. І ця зворотня сторона є кривава і небезпечна.

 

Що позитивного в цьому всьому? Насправді всю свою філософію, всю свою поведінку треба будувати не від того, що все буде добре, а від того, що може стати погано. Якщо ми будуємо свою поведінку від того, що має стати погано, то ми убезпечені. Це веде за собою зміну способу думання.

 

Знаєте, в нас весь час є віра, що всі технології, весь поступ є позитивними і нас винесуть. Нікуди не винесуть. Тому що не зникає людський фактор. Людська природа, на жаль, дуже мало міняється – а може, взагалі не міняється.

 

Як жити в цьому світі? Є текст, який став дуже важливим і дуже популярним власне під час пандемії. Це текст мого улюбленого письменника Клайва Льюїса – такого самого улюбленого, як Камю. Він колись у 1948-му році написав текст, як жити під загрозою атомної бомби. Він пише: в принципі, та ніяк – так само, як раніше. Тому що загроза була завше в людській історії. Люди вмирали завше. Так само, як ви жили б, коли чума відвідувала Лондон або в період вікінгів, які би вдерлися до вас у домівку: «Повірте мені, ви і всі, кого ви любите, вже передбачені на смерть ще до того, як з’явилася атомна бомба. І багато хто з нас помре не в найкращих умовах та обставинах. Проте у нас насправді, на відміну від попередників, є одна велика перевага – знеболюючі ліки».

 

Але – і це дуже важливо! – він з цього не будує філософію песимізму. Навпаки! Мені дуже подобається цей спосіб думання. Він каже – треба зібрати себе докупи. «Якщо ми всі помремо від атомної бомби, то нехай бомба знайде нас за звичними людськими заняттями – молитва, робота, читання, слухання музики, купання дітей, гра в теніс, розмова з друзями, гра в дартс, а не в заціпленні, як перелякані вівці, чи в думанні про бомбу. Вона може зруйнувати наше тіло (мікроби теж можуть це зробити), але вона не повинна домінувати в нашому розумі».

 

Це найкраща квінтесенція до всього, що я хотів сказати.

 

Я взагалі все це казав заради цієї однієї цитати.

 

 

Джерело zbruc.eu
https://zbruc.eu/node/105097?fbclid=IwAR2W95EvseIRNg2eZyICxfGUuB6qq3N_sH2qiioalwyvnWPvGulnpqd04MY

 

Підготував Володимир Семків

 

Фото – Богдан Ємець

Думаю, що такою незворотною зміною є певна відповідальність компаній за здоров’я і самопочуття своїх працівників. Маю на увазі здоров’я фізичного та психологічного.

Наприклад, ми надзвичайно багато вклали ресурсів (не тільки фінансових, а й планування, ідеї і т. ін.) під час карантину для того, щоб убезпечити наших працівників від хвороби, або, якщо вони таки захворіли, щоби надати їм ті можливості, котрі не можуть надати державні медзаклади (зокрема, маємо два кисневі апарати). Ми побачили, що це дає дуже хорошу віддачу, люди цінують наші старання, і це важливо для нас як для компанії. Думаю, що ця роль, яку взяв на себе бізнес, певною мірою, залишиться. Компанії більше купуватимуть своїм працівникам страховки чи більше приділятимуть уваги їх психологічному стану.

В час карантину загалом виділилася тенденція піклування про своє здоров’я, імунітет і прагнення до збалансованого харчування, яке сприяє зміцненню імунної системи. А наші нові продукти – це саме про здорове харчування. Ми починаємо виготовляти дріжджові екстракти – натуральні замінники хімічно синтезованих підсилювачів смаку та глутамату натрію. А також дріжджові пластівці, які містять багато вітамінів, особливо групи В і можуть збагатити ними страви. Це сьогодні актуально з огляду на попит на рослинну їжу і відмову від м’яса. Адже в екстрактах та пластівцях є багато вітамінів та протеїнів, крім того вони додають смаку їжі. Це особливо цінний продукт для вегетаріанців та веганів.
Думаю, що ця тенденція і попит на здорове збалансоване харчування залишаться з нами надовго.

Їжа стає певним конструктором, де людина індивідуально підбирає собі набір корисних речовин і смаків, які їй подобаються, і так набирає поживний арсенал, який буде не лише смачним, а й допомагатиме зберегти здоров’я та забезпечити імунітет.

Варто виокремити ще тренд на локалізацію. У принципі, він є майже в усіх індустріях, зокрема, це стосується і виробництва, і В2В-бізнесу / В2С-бізнесу, і споживачів. Під час пандемії сильно порушився supply chain, тобто ланцюг постачання продукції. Скажімо, якщо підприємство мало замовлення в Китаї, а Китай, зрозуміло, не міг доставити продукцію, постало питання, де це знайти ближче. Виявлялося, що ближче таких підприємств нема. Ми з цим також зіткнулися, бо далеко не в усіх країнах є виробники дріжджів. І коли під час першої хвилі пандемії був шалений попит на дріжджі (бо люди пекли вдома), то найбільше постраждали країни, де не було цих підприємств. Бо ми, звичайно, передусім забезпечували ринок України, польські заводи – забезпечували ринок Польщі тощо. Відповідно, країни, в яких таких заводів не було, відчували найбільший дефіцит. Таке відбувалося в багатьох різних індустріях, і я впевнена, що це спонукало до локалізації, адже коли ланцюги поставок звужуються, то виробники шукають сировину десь поруч, щоби гарантувати безперебійне постачання.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі кілька порад на початок карантину. Щоб ви, як лідерка, зробили б по-іншому?
Мабуть, основні поради були б пов’язаними з цифровізацією. Навіть не так із нею, як зі швидкістю.
Я впевнена, що ми, мали значно швидше виходити на онлайн-ринок. Не думати, як це зробити ідеально, а виходити і по ходу виправляти якісь баги. Стратегічно важливою є побудова інтернет-платформ для прямого контакту зі споживачем. Ми над цим працюємо, проте занадто пізно до того взялися. Тобто ця тенденція на цифровізацію і на вихід торгових майданчиків в інтернет – це те, що потрібно робити негайно, тоді не втратяться можливості.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?
Одна зі звичок – це частковий вихід в онлайн-наради чи онлайн-переговори. Звичайно, є ситуації, коли потрібно подивитися в очі і відчути, так би мовити, енергію людини. Та є безліч ситуацій, коли швидко й ефективно можна розв’язати питання за допомогою онлайн-наради чи онлайн-конференції. Це економить час, дає змогу швидше приймати рішення й це точно те, що я візьму з собою.
Що ще? Мабуть, ефективніше використання свого часу, адже, власне, завдяки тому ж цифровому спілкуванню почало вдаватися робити все значно швидше. І ще, мабуть, онлайн-навчання. Звичайно, я проходила онлайн-курси на Courser-і і до карантину, однак пандемія спонукнула мене до системного повноцінного інтернет-навчання, і в цьому є великий плюс.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок, неможливість чи небажання ухвалювати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
Мені складно відповісти, бо для нас карантин став величезним каталізатором і, навпаки, пришвидшив нас. Тому не можу сказати, що ми щось відкладали. А те, що відкладали – на це були об’єктивні причини, про які я вже згадувала, коли неможливо виробляти продукцію онлайн на лінії в Румунії, Польщі чи Китаї – треба бути там. На жаль, у цьому ми дещо сповільнилися, та думаю, що зараз надолужимо.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Думаю, що компанії відчули більше відповідальності за своїх працівників, про їх добробут і здоров’я. Під час пандемії ми багато зробили, щоб убезпечити наших людей від хвороби і допомогти тим, хто все-таки захворів. Також ми чітко розуміли, що в такий період не можемо залишити людей без фінансової підтримки і не практикували відпусток за власний рахунок, тільки в крайніх випадках. Намагались забезпечити людям, які вимушені були йти у довгі відпустки, хоча б мінімальну оплату. Ми готові до того, що, принаймні частково, і далі будемо опікуватись здоров’ям працівників. Для нас як сімейної компанії, це важливо, це вкорінена цінність у нашому бізнесі. Вважаю, що і працівники цього очікуватимуть. Пандемія була своєрідним тестом на лояльність для обох сторін. Відповідно, там, де все було добре, лояльність підвищилася, а там, де були проблеми, вони тільки загострилися.

На щастя, нам не довелося звільняти людей, у нас, під час карантину, навпаки збільшилася кількість працівників. Тому мені важко сказати, як би це вплинуло на нас.

Ми точно стали ефективнішими – з минулого року ми змінили систему мотивації й обрали персоналізований підхід до оцінювання віддачі кожного працівника. Зараз система мотивації прив’язана до особистого результату працівника як у команді, так і індивідуально. Це допомагає нам чітко вибудувати ефективнішу команду. Ба більше, в систему мотивації ми ввели, як елемент, нашу систему цінностей і те, наскільки працівник підтримує та сповідує ті цінності, котрі сповідує компанія. Своєю чергою, це стало певним мірилом і для працівників – «чи це моя компанія?», і для нас – «чи це наш працівник?». Також це додало прозорості й чесності у стосунки між компанією та працівником, бо немає такого, що «ти нам просто не підходиш», а є дуже прозора система, де кожен може звіритися – «ОК, це про мене!» чи, може, «я куди-інде піду». Це те, над чим ми ґрунтовно попрацювали під час коронакризи. Думаю, що це закладає фундамент на майбутнє.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
Попри те, що весь карантин ми працювали, ця проблема зачепила й нас. Стрес зріс у багато разів, бо робочий час і робоче місце розширилося. Якщо раніше попрацював до певної години, зачинив двері, пішов додому і можеш не думати про роботу, то під час дистанційної роботи ні я, ні мої працівники практично не вимикаються. Тобто на електронні листи мені відповідають і о 20 годині, і о 23-й. Така організація роботи – великий стрес для працівників, і ми досить багато зробили за цей рік, щоб його зменшити. Наприклад, на «Ензимі» ми з командою топів почали працювати з Валерією Козловою за програмою EQ-BOOST для того, щоби допомогти упоратися з емоціями – прийняти їх та управляти ними, щоб бути щасливими в житті й на робочому місці. Як на мене, це дуже вдалий момент і дуже хороший інструмент.

Який вигляд, на вашу думку, матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офіс, чи ні?
Це запитання лише частково стосується нашого бізнесу. На виробництві немає 5-денного робочого дня. Компанія працює 365 днів на рік, не зупиняючись. І ті люди, котрі працюють на виробництві, вони й не припиняли працювати. Навіть з тим високим рівнем автоматизації, який існує на нашому виробництві, для головних працівників, які відповідають за процес на центральних ділянках, мало що зміниться. Вони як були надзвичайно цінними для нас, так і залишаються.
Якщо говорити про офіс і, скажімо так, частково креативний і частково бюрократичний клас – тут, як я вже згадувала, графік буде гнучким. Зараз ми проводимо опитування і на «Ензимі», і на «Кормотесі» й бачимо, що більшість працівників хоче повернутися в офіс, тобто їм бракує роботи в команді, офлайн, на своєму робочому місці. Частково люди хочуть мати один чи два дні в тиждень дистанційної роботи, та це навіть не більшість. Тому я думаю, що ми будемо близькими до 5-денного робочого дня в офісі, можливо, просто гнучкішими.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми, на вашу думку, ми побачимо в світі, який поборов коронакризу?
Думаю, що основна зміна, яка, в принципі, вимальовувалась і до того, це так званий Stakeholder Leadership, коли компанія у своєму управлінні, розвитку та цінностях враховує інтереси не тільки акціонерів, працівників чи клієнтів, а й у принципі враховує інтереси всіх, хто потрапляє в екосистему компанії. Як львівські, так й українські компанії під час пандемії допомагали своїм містам або регіонам обладнанням, ліками тощо. Для багатьох це стало відкриттям, адже, виявляється, ми відповідальні не тільки за свою фірму чи своїх споживачів, а насправді ми відповідальні за місто, в якому живемо та функціонуємо.
Окрім того, оскільки, як я вже згадувала, компанії більше дбатимуть за працівників, працівники, відповідно, цього очікуватимуть і шукатимуть компанії, в яких, так би мовити, людське обличчя – де комфортні умови праці, хороша емоційна атмосфера тощо.

Розмовляла Олена Янковська

Олена Вовк, голова Наглядової ради «Компанії Ензим»

Уявімо, що пандемія незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Залежить від індустрії, адже для деяких компаній ці зміни будуть кардинальними та знадобиться немало часу. Водночас та ж туристична галузь, думаю, дуже швидко повернеться до нормального ритму. Я це вже бачу в деяких країнах, наприклад у Хорватії. Відтермінований попит на поїздки й туристичні враження зараз просто вибухнув. Тільки-но прочинили кордони й полегшили правила в’їзду в різні країни – люди ринули у подорожі. Це видно, починаючи від забитих готелів, і закінчуючи різними послугами організації заходів, які зросли в рази.

Якщо ж говорити про харчову індустрію, то насправді в нас цей ритм не зупинявся. Швидше, йдеться про полегшення якихось дуже жорстких вимог до безпеки працівників, розширення офлайн-зустрічей тощо. Це відбуватиметься дуже обережно й поступово, принаймні в Україні. Тому що в нас процес вакцинації доволі повільний, є опір великої кількості людей. Доки в нас не буде мінімум 60-70% людей вакцинованими, то, звичайно, повертатися до звичного ритму з погляду безпеки буде проблематично й довше.

Уточніть, що для вашої індустрії означає повернення до «нормального ритму» і які зміни, на вашу думку, є незворотними?
Якщо йдеться про індустрію виробництва продуктів харчування, виробництво науково-ємких або інноваційних продуктів – то для нас це буде повернення до відвідування виставок, конференцій, поїздок до чинних чи потенційних партнерів. Під час карантину ми найбільше постраждали від неможливості офлайн-спілкування.

Зараз ми виходимо на ринок із кількома інноваційними для України продуктами, і під час епідемії великою проблемою для нас було домовитися з потенційними партнерами про пробне виробництво на час, поки будується наш завод, про відвідування виробничих майданчиків або ж лабораторій для експериментів. Тобто для нас повернення «до нормального» – це, власне, відновлення цих живих контактів. Адже в індустрії hands-on, тобто там, де виробляють речі, потрібно бачити процес і мати можливість його змінювати не онлайн, а перебуваючи на місці. Це було дуже серйозним обмеженням і повернення до норми відбудеться тоді, коли ми зможемо відвідувати наших партнерів і лабораторії в Німеччині й Італії, коли зможемо скористатись виробничими майданчиками в інших країнах.

Якщо говорити про незворотні зміни, то це однозначно цифровізація й автоматизація багатьох бізнес-процесів. Карантин нас до цього сильно підштовхнув і ми максимально, наскільки це було можливо, перейшли з офісної роботи в цифровий режим. Що стосується виробничих процесів – ми також працювали над автоматизацією, яка зробить виробництво ще ефективнішим. Також серед змін – частково гнучкий графік роботи, принаймні для працівників, які працювали в офісі. Ми практикували це під час карантину і практикуємо зараз, коли вже є полегшені умови – даємо працівникам змогу один-два дні на тиждень працювати дистанційно.

Думаю, що такою незворотною зміною є певна відповідальність компаній за здоров’я і самопочуття своїх працівників. Маю на увазі здоров’я фізичного та психологічного.

Наприклад, ми надзвичайно багато вклали ресурсів (не тільки фінансових, а й планування, ідеї і т. ін.) під час карантину для того, щоб убезпечити наших працівників від хвороби, або, якщо вони таки захворіли, щоби надати їм ті можливості, котрі не можуть надати державні медзаклади (зокрема, маємо два кисневі апарати). Ми побачили, що це дає дуже хорошу віддачу, люди цінують наші старання, і це важливо для нас як для компанії. Думаю, що ця роль, яку взяв на себе бізнес, певною мірою, залишиться. Компанії більше купуватимуть своїм працівникам страховки чи більше приділятимуть уваги їх психологічному стану.

В час карантину загалом виділилася тенденція піклування про своє здоров’я, імунітет і прагнення до збалансованого харчування, яке сприяє зміцненню імунної системи. А наші нові продукти – це саме про здорове харчування. Ми починаємо виготовляти дріжджові екстракти – натуральні замінники хімічно синтезованих підсилювачів смаку та глутамату натрію. А також дріжджові пластівці, які містять багато вітамінів, особливо групи В і можуть збагатити ними страви. Це сьогодні актуально з огляду на попит на рослинну їжу і відмову від м’яса. Адже в екстрактах та пластівцях є багато вітамінів та протеїнів, крім того вони додають смаку їжі. Це особливо цінний продукт для вегетаріанців та веганів.
Думаю, що ця тенденція і попит на здорове збалансоване харчування залишаться з нами надовго.

Їжа стає певним конструктором, де людина індивідуально підбирає собі набір корисних речовин і смаків, які їй подобаються, і так набирає поживний арсенал, який буде не лише смачним, а й допомагатиме зберегти здоров’я та забезпечити імунітет.

Варто виокремити ще тренд на локалізацію. У принципі, він є майже в усіх індустріях, зокрема, це стосується і виробництва, і В2В-бізнесу / В2С-бізнесу, і споживачів. Під час пандемії сильно порушився supply chain, тобто ланцюг постачання продукції. Скажімо, якщо підприємство мало замовлення в Китаї, а Китай, зрозуміло, не міг доставити продукцію, постало питання, де це знайти ближче. Виявлялося, що ближче таких підприємств нема. Ми з цим також зіткнулися, бо далеко не в усіх країнах є виробники дріжджів. І коли під час першої хвилі пандемії був шалений попит на дріжджі (бо люди пекли вдома), то найбільше постраждали країни, де не було цих підприємств. Бо ми, звичайно, передусім забезпечували ринок України, польські заводи – забезпечували ринок Польщі тощо. Відповідно, країни, в яких таких заводів не було, відчували найбільший дефіцит. Таке відбувалося в багатьох різних індустріях, і я впевнена, що це спонукало до локалізації, адже коли ланцюги поставок звужуються, то виробники шукають сировину десь поруч, щоби гарантувати безперебійне постачання.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі кілька порад на початок карантину. Щоб ви, як лідерка, зробили б по-іншому?
Мабуть, основні поради були б пов’язаними з цифровізацією. Навіть не так із нею, як зі швидкістю.
Я впевнена, що ми, мали значно швидше виходити на онлайн-ринок. Не думати, як це зробити ідеально, а виходити і по ходу виправляти якісь баги. Стратегічно важливою є побудова інтернет-платформ для прямого контакту зі споживачем. Ми над цим працюємо, проте занадто пізно до того взялися. Тобто ця тенденція на цифровізацію і на вихід торгових майданчиків в інтернет – це те, що потрібно робити негайно, тоді не втратяться можливості.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?
Одна зі звичок – це частковий вихід в онлайн-наради чи онлайн-переговори. Звичайно, є ситуації, коли потрібно подивитися в очі і відчути, так би мовити, енергію людини. Та є безліч ситуацій, коли швидко й ефективно можна розв’язати питання за допомогою онлайн-наради чи онлайн-конференції. Це економить час, дає змогу швидше приймати рішення й це точно те, що я візьму з собою.
Що ще? Мабуть, ефективніше використання свого часу, адже, власне, завдяки тому ж цифровому спілкуванню почало вдаватися робити все значно швидше. І ще, мабуть, онлайн-навчання. Звичайно, я проходила онлайн-курси на Courser-і і до карантину, однак пандемія спонукнула мене до системного повноцінного інтернет-навчання, і в цьому є великий плюс.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок, неможливість чи небажання ухвалювати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
Мені складно відповісти, бо для нас карантин став величезним каталізатором і, навпаки, пришвидшив нас. Тому не можу сказати, що ми щось відкладали. А те, що відкладали – на це були об’єктивні причини, про які я вже згадувала, коли неможливо виробляти продукцію онлайн на лінії в Румунії, Польщі чи Китаї – треба бути там. На жаль, у цьому ми дещо сповільнилися, та думаю, що зараз надолужимо.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Думаю, що компанії відчули більше відповідальності за своїх працівників, про їх добробут і здоров’я. Під час пандемії ми багато зробили, щоб убезпечити наших людей від хвороби і допомогти тим, хто все-таки захворів. Також ми чітко розуміли, що в такий період не можемо залишити людей без фінансової підтримки і не практикували відпусток за власний рахунок, тільки в крайніх випадках. Намагались забезпечити людям, які вимушені були йти у довгі відпустки, хоча б мінімальну оплату. Ми готові до того, що, принаймні частково, і далі будемо опікуватись здоров’ям працівників. Для нас як сімейної компанії, це важливо, це вкорінена цінність у нашому бізнесі. Вважаю, що і працівники цього очікуватимуть. Пандемія була своєрідним тестом на лояльність для обох сторін. Відповідно, там, де все було добре, лояльність підвищилася, а там, де були проблеми, вони тільки загострилися.

На щастя, нам не довелося звільняти людей, у нас, під час карантину, навпаки збільшилася кількість працівників. Тому мені важко сказати, як би це вплинуло на нас.

Ми точно стали ефективнішими – з минулого року ми змінили систему мотивації й обрали персоналізований підхід до оцінювання віддачі кожного працівника. Зараз система мотивації прив’язана до особистого результату працівника як у команді, так і індивідуально. Це допомагає нам чітко вибудувати ефективнішу команду. Ба більше, в систему мотивації ми ввели, як елемент, нашу систему цінностей і те, наскільки працівник підтримує та сповідує ті цінності, котрі сповідує компанія. Своєю чергою, це стало певним мірилом і для працівників – «чи це моя компанія?», і для нас – «чи це наш працівник?». Також це додало прозорості й чесності у стосунки між компанією та працівником, бо немає такого, що «ти нам просто не підходиш», а є дуже прозора система, де кожен може звіритися – «ОК, це про мене!» чи, може, «я куди-інде піду». Це те, над чим ми ґрунтовно попрацювали під час коронакризи. Думаю, що це закладає фундамент на майбутнє.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
Попри те, що весь карантин ми працювали, ця проблема зачепила й нас. Стрес зріс у багато разів, бо робочий час і робоче місце розширилося. Якщо раніше попрацював до певної години, зачинив двері, пішов додому і можеш не думати про роботу, то під час дистанційної роботи ні я, ні мої працівники практично не вимикаються. Тобто на електронні листи мені відповідають і о 20 годині, і о 23-й. Така організація роботи – великий стрес для працівників, і ми досить багато зробили за цей рік, щоб його зменшити. Наприклад, на «Ензимі» ми з командою топів почали працювати з Валерією Козловою за програмою EQ-BOOST для того, щоби допомогти упоратися з емоціями – прийняти їх та управляти ними, щоб бути щасливими в житті й на робочому місці. Як на мене, це дуже вдалий момент і дуже хороший інструмент.

Який вигляд, на вашу думку, матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офіс, чи ні?
Це запитання лише частково стосується нашого бізнесу. На виробництві немає 5-денного робочого дня. Компанія працює 365 днів на рік, не зупиняючись. І ті люди, котрі працюють на виробництві, вони й не припиняли працювати. Навіть з тим високим рівнем автоматизації, який існує на нашому виробництві, для головних працівників, які відповідають за процес на центральних ділянках, мало що зміниться. Вони як були надзвичайно цінними для нас, так і залишаються.
Якщо говорити про офіс і, скажімо так, частково креативний і частково бюрократичний клас – тут, як я вже згадувала, графік буде гнучким. Зараз ми проводимо опитування і на «Ензимі», і на «Кормотесі» й бачимо, що більшість працівників хоче повернутися в офіс, тобто їм бракує роботи в команді, офлайн, на своєму робочому місці. Частково люди хочуть мати один чи два дні в тиждень дистанційної роботи, та це навіть не більшість. Тому я думаю, що ми будемо близькими до 5-денного робочого дня в офісі, можливо, просто гнучкішими.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми, на вашу думку, ми побачимо в світі, який поборов коронакризу?
Думаю, що основна зміна, яка, в принципі, вимальовувалась і до того, це так званий Stakeholder Leadership, коли компанія у своєму управлінні, розвитку та цінностях враховує інтереси не тільки акціонерів, працівників чи клієнтів, а й у принципі враховує інтереси всіх, хто потрапляє в екосистему компанії. Як львівські, так й українські компанії під час пандемії допомагали своїм містам або регіонам обладнанням, ліками тощо. Для багатьох це стало відкриттям, адже, виявляється, ми відповідальні не тільки за свою фірму чи своїх споживачів, а насправді ми відповідальні за місто, в якому живемо та функціонуємо.
Окрім того, оскільки, як я вже згадувала, компанії більше дбатимуть за працівників, працівники, відповідно, цього очікуватимуть і шукатимуть компанії, в яких, так би мовити, людське обличчя – де комфортні умови праці, хороша емоційна атмосфера тощо.

Розмовляла Олена Янковська

Петро Пилипюк, співзасновник міжнародної ритейл-компанії «Modern-Expo Group»

Уявімо, що карантин незабаром закінчиться. Як компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Я переконаний, що зміни, які принесла нам пандемія, варто розглядати не просто як тимчасове явище, котре треба перечекати й пересидіти, а як доконаний факт, який не лише є стимулом змін в економіці та бізнесі, а й допоможе в переоцінці усталених соціальних парадигм.
У період невизначеності термін «нормальності» розмивається й мені здається, що чим далі, тим більше ця «нормальність» буде різноманітнішою.

І, напевно, найгірше, що може робити компанія у спогадах про якусь колишню «нормальність» – це ностальгувати за тим, як було, на противагу динамічному виклику пандемії.

Що означає для різних індустрій повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?
Як я й казав, поняття «нормальності» зараз надто невизначене. І для кожної конкретної компанії повернення до «нормального стану» означатиме щось унікальне.
Напевно, найвагоміша зміна, котра все ж залишиться після пандемії – це розуміння мінливості й динамічності середовища. Тому, вміння швидко адаптуватися стане диференціальною характеристикою компаній майбутнього. Звісно, для когось зміни, які принесла пандемія, вже сьогодні стали непосильним випробуванням. Однак ті, хто зміг адаптуватися відкривають для себе нові горизонти й нові можливості для масштабування.

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідер, зробили б по-іншому?

• Порада номер один – придумай кризу. Не потрібно чекати скрути, щоби почати змінюватись. Якщо у вас усе добре та стабільно – придумайте кризу. Робіть так постійно та намагайтеся полюбити цей стан.
• Порада номер два – довіряй інтуїції.На інтуїтивному рівні я вже доволі давно відчував, що криза неминуча. Хоча, звісно, для мене, як і для всіх, несподіванкою стало її походження. Проте, саме явище ніби назрівало та відчувалось. Це й не дивно, оскільки кризи – нормальний процес для економіки, який відбувається циклічно.
  Єдине, про що я шкодую, це те, що трохи із запізненням дослухувався до себе та почав реформувати компанію.
• Порада номер три – формуй команду однодумців.У періоди кризи ресурсів може не бути. Тоді є небезпека, що частина працівників піде. Проте ті, хто залишаться – це перевірена команда однодумців, які вірять в ідею компанії, розділяють її цінності й будуть із тобою до кінця.

Які нові звички ви візьмете із собою в життя після пандемії?
Перша звичка – це тримати все в чистоті. Не лише руки, а й думки та справи. Друга – це вміння бачити головне, концентруватися на важливому, відкинувши зайве.

А також за період пандемії ми почали комфортніше почуватися в діджитальному середовищі. Тож усвідомлення того, що більшість справ можна вирішити за допомогою ноутбука й онлайн-зустрічей залишиться із нами назавжди. Водночас живе спілкування ми почали цінувати більше, залишаючи його лише для особливих випадків і людей, смакуючи кожну його хвилину.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін тощо?
Мені здається, що пандемія навпаки навчила нас реагувати швидко та приймати рішення без зволікань. А прокрастинація, виправдовування помилок зовнішніми обставинами та небажання приймати рішення – ознака невпевненості, свідчення того, що ти здався перед викликом.
Пандемія дала хороший шанс для пошуку нових можливостей та освоєння нових галузей. Так, якусь частину обладнання ми припинили виготовляти, проте натомість працюємо над розробленням нових, сучасних продуктів і сервісів.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія – працівник» у постпандемічні часи?
Думаю, що під час пандемії керівники компаній іще раз усвідомили цінність ефективної команди однодумців, готових просувати ідеї компанії навіть у найскладніші часи.
Сьогодні у працівників з’явиться більше вибору форматів праці. Робота трансформується. Саме тому, гадаю, таких форматів ставатиме дедалі більше й вони співіснуватимуть. Хтось обиратиме працювати в офісі 8 годин, хтось звикне працювати віддалено. Компаніям буде важливо адаптуватися до всіх можливих форматів праці та забезпечити комфорт співробітників де б ті не були. Адже що гнучкішими ми будемо, то більших талантів зможемо залучити.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
У час пандемії роль керівника змінюється. Вона стає не лише контролюючою та керуючою, а й набуває рис професійного наставництва та менторства. Так, керівник перестає бути просто керівником, а перетворюється на консультанта, що і в діловому, і в особистому спілкуванні нагадує про стратегічні цілі й дає цінні поради.

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми знову до 5-денного робочого тижня в офісі?
Ще задовго до пандемії ми розуміли своєрідну «виродженість» класичного офісу й усвідомлювали, що процес роботи в ньому та сам простір тяжіє до змін. Ми вже маємо досвід експериментів із перетворення традиційного офісу в колаборативний простір із комфортним середовищем не лише для роботи, а й для відпочинку та спілкування. Так, класичний офіс трансформується в територію колаборативних практик з особливою атмосферою. Він стає місцем, куди хочеться повертатися.

Які нові цінності і традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, що поборов COVID-19?
Соціально-економічна пауза, спричинена пандемією COVID-19, слугувала певним тригером переосмислення загальнолюдських ціннісних категорій. Сучасне суспільство стало емпатичнішим і співчутливішим, а кожен із нас переглянув важливість тих чи інших речей, виокремивши головне.
З іншого боку, COVID-19 іще раз нагадав про швидкоплинність і цінність часу. Ми почали уважніше ставитися до того, з ким і наскільки якісно ми проводимо власний час, приділяючи більше уваги рідним і дорогим людям.
Це стосується й корпоративної культури. Після пандемії ми будемо виваженіше ставити цілі, зайвий раз ставити собі питання актуальності, важливості й відповідальності того, що ми робимо, як на локальному, так і на глобальному рівнях.

Підготувала Олена Янковська

Всім відомо, що запорукою лідера є вміння випромінювати впевненість та бути компетентним. Але для успішного лідерства необхідно навіть більше.  Як каже гуру управління Джим Коллінз, «хороший керівник поєднує в собі як смирення, так і шалену рішучість». А щоб лідера сприймали як покірного, він повинен вміти демонструвати слабкість.  Тут необхідне пояснення.

 

Простіше кажучи, послідовники хочуть більше, ніж сильного лідера. Вони також хочуть спілкуватися з керівником. Тож, щоб бути хорошим лідером, вам слід змиритися з тим, що час від часу виглядаєте погано або, принаймні, недосконало. Ви повинні вміти визнавати помилки та приймати допомогу інших. Як зазначив у своїй книзі «Хороші Лідери Навчаються»  Джон Ферлонг, глава зимових Олімпійських ігор у Ванкувері 2010 року, майже кожна людина переживала такі відчуття, коли не може стрибнути вище своєї голови, тому, чим більше лідер показує свою слабкість, тим більше люди сприйматимуть його за лідера як такого.

На жаль, корпоративні зірки не піднімаються на вершину одразу як доброзичливі, самовіддані особи, готові забути про власне «я», щоб просувати інтереси своєї компанії. Насправді, успіх часто породжує сподівання про більший успіх. І коли це трапляється, страх перед невдачами зростає разом із зробленими ставками, ускладнюючи тим самим вияв вразливості. Ось чому талановиті люди часто роблять все можливе, щоб приховати помилки та недоліки. 

Тим не менше, смирення розвивається через поєднання успіху та невдач. Дійсно, як зазначають в Статті HBR¹ про розвиток лідерських якостей Уоррен Бенніс та Роберт Дж. Томас: «Навички, необхідні для подолання негараздів, покращення себе, збільшення відданості ідеї – ось, що робить тебе лідером». Якщо сказати по-іншому, зустріч із важкими випробуваннями або перешкодами, що змушують людей помітити їх важливість, хоч ті і видаються невтішним досвідом, – це і є секрет ефективного розвитку лідерства. 

Звісно, молодим помилятися легше. Тоді ставки ще не такі високі. На жаль, багато освітніх систем часто заохочують успіх за рахунок невдачі. Студенти, що подають документи до найкращих коледжів та університетів, проходять відбірковий тур, заповнюючи свої резюме такою кількістю досягнень, як тільки можливо. Письменник «The New Republic»² Вільям Дересевич підняв цю проблему торік у своїй провокаційній статті. Він стверджував, що сьогоднішні школи Ліги Плюща³ погано працюють над вихованням системи цінностей у студентів. «Зараз такі екстремальні стандарти прийому, – писав Дересевич, який отримав диплом у Колумбії  та викладав у Єльському університеті, – що діти, яким вдається потрапити в елітні коледжі, вже за визначенням ніколи не переживали нічого, крім успіху. Перспектива не досягти успіху жахає їх, дезорієнтує. Ціна помилки, навіть тимчасової, стає не просто можливою на практиці, а реальною. Результат – жорстка відраза до ризику».

Попри те, що вони мають усі можливості стати американським привілейованим «одним відсотком», це вороже ставлення до ризику залишається у студентів і після закінчення вищого навчального закладу. Замість того, аби йти за власними пристрастями чи працювати над чимось кращим, аніж вони самі, більшість таких студентів бачать себе лише у нескінченній погоні за неординарними нагородами. У світі бізнесу вони постійно хвилюються про абсолютний успіх у всьому за що беруться. Бо якщо станеться інакше, їхня кар’єра не буде успішною. Це та проблема, що стосується усіх навчальних закладів.

То як же навчити майбутніх лідерів сприймати досвід невдач? Як я вже зазначав у своєму блозі про унікальний курс бізнес-школи під назвою «Лідерство під вогнем», Школа бізнесу Айві вирішила розв’язати проблему уникнення ризиків, розробивши курс спільно з канадськими армійцями. Він надає можливість студентам бізнес-шкіл прожити злегка змінену версію тренувальної програми канадських збройних сил. Курс був представлений 2 роки тому. Залучені студенти проходять його під командуванням професійних солдатів, які в свою чергу примушують їх виходити із зони комфорту під час зіткнення із важкими фізичними та розумовими випробуваннями впродовж кількох днів. Розбіжності у думках та діях проявляються дуже швидко. У результаті, це стає суворим випробуванням для кожного, тому що студенти повинні керувати та рухатись під впливом виснажливих та напружених ситуацій. І більшість з них публічно зазнає поразки.

Складні випробування, звичайно, працюють лише в тому випадку, якщо люди знаходять час, щоб поміркувати над своїм досвідом. Ми даємо студентам книжки про лідерство до і під час випробувань, а також  ставимо декілька гострих питань. Потім вони дають один одному відгук, отримують відгук від військового персоналу, а потім оцінюють власні перетворення та характер. Результат – це довгий опис студента під час випробування як у якості лідера, так і в якості послідовника. Як зауважив один студент: «Я думаю, що фактор стресу був потрібний, щоб зняти маску, яку ми часто носимо, і побачити наш справжній характер». Інший студент писав: «Зіткнувшись із важкою ситуацією, у якій я, здавалося б, не можу бути успішним, мені треба знайти рішення, а не виправдання».

Це саморозуміння та готовність звернутися за допомогою до тих, хто має чесноти, яких бракує нам – це саме той тип навчання, якого ми сподіваємось досягти. Єдиний спосіб позбавити студентів менталітету, що завжди спонукає змагатися, – приземлити їх та показати, хто вони є як окремі особистості.

Саме такий вектор розвитку ми повинні більше спостерігати в бізнес-освіті, курсах лідерства та програмах розвитку на робочих місцях.

Шлях не повинен бути складним. Ед Кларк, колишній голова Торонто-Домініон Банку⁴, віднедавна пенсіонер, знає, що власні помилки завжди важче виправити, аніж помилки інших. Як лідер, він акцентує увагу саме на них. У реальності, він би ніколи не підвищив нікого у Торонто-Домініон Банку, навіть якщо це надзвичайно талановита людина, поки та не показала б момент навчання, що стосувався виправлення своїх помилок, помічених під час роботи.

Ми хочемо, щоб люди були абсолютно впевненими у своїх сильних сторонах  і були смиренними щодо своїх помилок та слабких сторін. Тільки тоді вони матимуть силу духу аби надихати інших недосконалих людей приєднатися до їхніх великих починань.

Андрій Рождественський, керівник Центру лідерства УКУ

 

Виглядає так, що найгірша криза, пов’язана із COVID-19, вже позаду. Людство вже пережило той небачений досі страх та невизначеність, непевність майбутнього. Багато із нас, на жаль, відчуло біль втрати – втрати роботи, власної справи, здоров’я, близьких та рідних. Що може бути гіршим за це?

Ми ще не знаємо наслідків пандемії. Але поступово починаємо відчувати їх. 36% людей говорять про те, що мають ознаки депресії (два роки тому цей показник був 10%). Невпинно зростає потреба в турботі про себе – і вдома, і на робочому місці. Вкрай складним викликом для роботодавців (чи це бізнес, чи держава) стає робота з роздратованими і втомленими пандемією людьми. 

Виникає обов’язкове до виконання завдання – взяти відповідальність за покращення психічного здоров’я людей, за збільшення відчуття благополуччя працівників. Хто має це зробити? Найперше – це лідери. Це люди, які зрозуміють, як керувати організаціями в нову, пост-ковідну еру. 

Справжнє людське лідерство – ключ до успіху. Вміння показати, що ти [лідер] – такий, як усі, що і ти помиляєшся, є вразливим, недосконалим і готовим вчитись на своїх невдачах – це вияв доброго лідерства. З одного боку, лідер, який є смиренним, приймає та визнає свої помилки, вдосконалюється з етичної, моральної точки зору, а також росте у своїх компетенціях та навиках. Такий лідер здатний на більше, його позитивний вплив є більшим. З іншого боку, вияв слабкості показує послідовникам, що це природно, що кожен має право на помилку. У цьому випадку лідер надихає та надає підтримку (можливо, навіть не усвідомлюючи цього).

Бути одночасно і смиренним, вразливим лідером, і володіти авторитетом серед послідовників – нелегко. Особливо це стосується українського контексту. Адже дуже часто наше суспільство сприймає смиренність як вияв слабкості та відсутності характеру (багато факторів є цьому причиною). Навіть дослідження, яке провів Центр лідерства УКУ, показало, що за оцінкою лідерів, смиренність займає останнє місце серед усіх 11 чеснот концепції Leadership based on character. Отже, виклик у тому, щоб бути до цього готовим, щоб готувати свою команду до такого сприйняття. А ще, щоб у правильний час, у правильній ситуації проявляти цю смиренність. Для цього лідерам потрібно розвивати іншу чесноту – критичне судження, яке посідає центральне місце у концепції лідерського характеру та «регулює» усі інші. 

 

—————————————————————————————————————-

Джерард Сейтц – професор організаційної поведінки, викладач LvBS, завідувач кафедрою лідерства Ігоря О. Ігнатовича та виконавчий директор Інституту лідерства Ігоря О. Ігнатовича при Бізнес-школі Айві при Західному університеті в Лондоні, Онтаріо. З ним можна зв’язатися за адресою gseijts@ivey.ca

Центр лідерства УКУ є спільним проектом Львівської бізнес-школи УКУ, Інституту лідерства та управління УКУ та Школи управління УКУ, що втілюється за партнерства та співпраці з Інститутом лідерства Ivey Business School.

HBR¹ -Гарвардський бізнес-огляд – щомісячний ілюстрований англомовний часопис, що висвітлює питання управління

“The New Republic”^{2 –}The New Republic – американський журнал про політику, мистецтво та літературу

 ³ Л́іга плюща́ – асоціація восьми найстаріших американських університетів

⁴TD Bank Group – Торонто-Домініон Банк-другий із найбільших операторів ринку роздрібних банківських послуг Канади.

 

 

 

Джерело: https://www.huffingtonpost.ca/ivey-business-school/why-vulnerability-leads-t_b_6531192.html

Наталія Попович, засновниця групи компаній «One Philosophy»

Як ви вважаєте, коли ми зможемо повернутися до «нової нормальності» після карантину та якою вона буде?
Думаю, що наше уявлення про «нову нормальність» постійно змінюватиметься, тобто це не буде статичний феномен. Найближчі рік-два ми точно житимемо в турбулентності, котра пов’язана з наявністю вакцин, бажанням вакцинуватися, можливою появою нових штамів вірусу, нових хвиль карантину чи локдауну. Ми просто до цього звикнемо. Бачимо, що в останній рік компанії та бізнеси вже пережили певний досвід і стали життєстійкішими. Аспект життєстійкості потрібно поставити в управлінський фокус і часто вимірювати його, щоб побачити наскільки компанії готові до кризи, чи мають вони напрацьовані плани під різні випадки. Фокус на життєстійкості допомагає вчитися працювати з різними ситуаціями майбутнього, передбачати їх і бути до них готовими.

Наприклад, у нашій компанії «One Philosophy» в продовження першого в Україні дослідження організаційної життєстійкості ми розробили інструмент вимірювання життєстійкості – Радар життєстійкості, який дозволяє подивитись на бізнес за шістьма критеріями: цінності, місія, візія команди, адаптивність до змін, інноваційність, якісний (або ні) клієнтський шлях організації і якість відносин з клієнтами та стійкість бренду, репутації тощо. Усі ці компоненти взаємодіють між собою та допомагають визначити – є організація життєстійкою чи ні. Якщо під час такого дослідження організації виявляють слабшу ланку та працюватимуть над нею, то вони будуть готовими до будь-якої реальності, котра на нас чекає.

Чи притаманна ідея та філософія життєстійкості нашим компаніям?
Організації у різний спосіб приходять до змін і усвідомлення.

Мені здається, що за минулий рік усі організації зрозуміли, що без працівників і турботи про них бізнес не може «їхати», не те що процвітати. Без людей жоден засновник не зможе організувати свою підприємницьку мрію.

Пандемія підштовхнула нас до усвідомлення того, що якщо ми не подбаємо про своїх працівників сьогодні, то хто працюватиме в нас завтра?

Карантин негативно позначився на людях, вони часто почуваються втомленими та роздратованими. Як працювати з такими людьми, якими інструментами ви користуєтеся?
Минулий рік тестував на всіх ліміт нашої особистої стійкості та психічного здоров’я. Також підігрівав ситуацію і той факт, що карантин захопив і час свят, обмежував нашу можливість подорожувати під час вихідних. Багато людей дуже негативно ставилися до фізичного обмеження їхньої свободи й неможливості пересування. Я вже не кажу про порушення звичного сімейного життя, коли батьки мусили паралельно працювати і приділяти дітям часу більше, ніж зазвичай.

Наприкінці минулого року зі своєю командою ми рефлексували, що би хотіли відпустити, що нас дратувало та втомлювало. Ми так і назвали ці спільні у невеликих групах рефлексії «Що хочемо залишити у 2020 році» і «З чим хочемо зайти у 2021 рік». Для цього ми розділили працівників на команди по 8–9 осіб, у яких вони, нехай і онлайн, але мали змогу обговорити наболіле. Було багато консенсусних думок, багато протилежних. У цьому й користь рефлексій, якими ми всі нехтували до пандемії.

Новий рік ми почали з прокачування однієї з наших цінностей само-усвідомлення, бо розуміємо, що ще довго доведеться працювати в гібридному форматі, а навколо завжди буде багато викликів. Ми читали нові книги й роздумували над ними, замовили медитативні заняття, якими розпочинали ранок щопонеділка. Це допомагало розвантажуватись у сіру зимову пору, адже для багатьох саме понеділок був важким днем. Також ми з колегами розпочали навчальну програму, що є інтерпретацією мета-навичок Боба Йогансена (розробив стратегію ефективного реагування на ризики компанії. – Ред). Кілька років тому я почала досліджувати навички майбутнього за його концепцією про важливість уміти працювати з парадоксами, занурення у страх, усвідомлення того, наскільки те, що я роблю, співзвучне з тим, що мені пропонує організація. Щодо подібних тем, то влітку в нас буде 5–6 семінарів, на яких пропрацюємо усією командою ці метанавички.

Також ми практикуємо «Wednesday learning session» – так звані двогодинні рефлексії чи спільні навчання, котрі відбуваються щосереди. Для багатьох пандемія стала поштовхом переоцінити те, що люди знають, і усвідомити потребу постійного розвитку і навчання. Як кажуть, що колись можна було навчатись 4 роки на бакалавраті і потім працювати 40 років у професії, а зараз кожні 4 роки насправді варто проходити якийсь важливий новий зріз серйозного навчання і під час цього ж часу постійно додавати нові навички.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
Дуже важливо зберігати спокій, проходячи крізь зміни. В нас не було паніки. Дивлячись на ті кроки, які ми зробили, бачу, що ми діяли правильно, просто потрібно було менше хвилюватися. Також я би ще легше відпускала ті установки, з якими організації довелося попрощатися під час переходу на віддалену роботу. Ми доволі швидко попрощались з частиною офісу, котрий ми розуміли, що не буде потрібним нам з точки зору соціального дистанціювання і безпеки роботи ще тривалий час. Ми роздали працівникам меблі з офісу, щоб люди мали змогу працювати вдома. Зараз це здається очевидним, адже людей потрібно забезпечити офісом удома, однак іще рік тому це видавалося дещо дивним, адже ти не щодня ухвалюєш рішення зробити з одного великого офісу 60 менших. Мабуть ще швидше продумування таких маленьких навіть логістичних рішень могло би зменшити стрес і переживання, котрі були в працівників.

З досвіду попередніх криз я знала, що кризи завжди найкраще проявляють і зміцнюють команду, проте велике поцінування і розуміння цього, також дещо полегшило б певні рішення.

Ще однією важливою порадою є спілкування. Його ніколи не буває забагато, й ті речі, які здаються нам очевидними, ніколи не є очевидними для всіх. Відповідно, ми мали щоденні лідерські зустрічі, обговорення з керівниками агенцій змін і затвердження нових правил. Думаю, що на початку пандемії кількість спілкування з ширшою командою One Philosophy потрібно було ще збільшити, частіше створювати неспонтанні спонтанні зустрічі, тоді людям, можливо, було би легше.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «працедавець-працівник» у постпандемічні часи?
Для деяких бізнесів ці стосунки будуть іще драматичнішою зміною, ніж їм здається, особливо, якщо їхні відносини були закріплені шаблоном «працедавець-працівник».

Зараз керівники потребують зі своїми працівниками, так званої, «нової людської угоди», де більше бачать у них людей і ставляться як до цілісних партнерів. Це працюватиме, бо в організаціях, які творять великі бренди, співробітники стануть співтворцями та впливатимуть на подальший розвиток.

Так, ці люди встановлюватимуть певні правила гри в організації. За їхніми рішеннями можна буде простежити, хто дбає про спільні інтереси бізнесу, а хто з команди – тільки фрилансер чи окремий гравець. Натомість, якщо між працедавцем і працівниками будуть продуктивні стосунки, то організації в цьому хаотичному світі зможуть бути інновативними, з легкістю адаптуватися та знаходити нові цікаві послуги для клієнтів, примножувати нових клієнтів, що й стане запорукою успіху. Радію, що у цьому році українською вийшла книга Гарі Хемела і Мікеле Заніні «Людинократія» – у ній українські управлінці можуть знайти багато корисних рецептів, як розкривати творчий потенціал своїй організацій, але для цього більшості треба буде відійти від традиційної для української культури управлінської бюрократії, великої дистанції між керівником і рядовим працівником, культури контролю (замість довіри) і інших невдалих практик. Їх варто залишити у минулому.

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти з собою в майбутнє?
Я й надалі хотіла б послуговуватися такою новою звичкою як «вимірювати температуру» – частіше запитувати працівників про те, чого їм бракує, чого вони потребують, чи є сенс у певних дій.

Ця звичка запитувати й уміти коригувати стратегію чи тактику, залежно від відповідей, є дуже важливою. Наступною навичкою, яка, сподіваюся, стане звичкою, буде вміння регулярно позбуватися зайвого.

Торік ми провели «чистку» організації, де відкинули все, що більше нам не служить. Це можуть бути непотрібні офіси, процедури, продукти, які вже не актуальні. Також ми маємо й надалі плекатимемо звичку спонтанного спілкування, бо працівники цього потребують. Пандемія також закріпила, мені здається, усвідомлену потребу експериментувати і творити нове постійно – від дослідження Життєстійкі до Радару життєстійкості, до створення під час пандемії нової практики консалтингу щодо якості медичних послуг в Україні – ця звичка нам потрібна й надалі.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Нещодавно ми проводили дослідження «Градус», де виявили, що 44% українцям бракує людяності, а майже 30% – поваги. Пандемія показала, наскільки неуважність до людей у своїх компаніях є контрпродуктивним методом. Кожен керівник і кожна команда мають прагнути це змінити. Ми мусимо навчитися казати «дякую», коректно давати зворотний зв’язок, чути одне одного, поважати особисті кордони.
Я переконана, що ми не можемо бути успішним суспільством, якщо будемо об’єднаними лиш однією цінністю свободи, яка є домінантною для України. Нам потрібна ціла комбінація різних цінностей, щоби формувалася життєстійка культура.

Доки в Україні не буде поєднання свободи з відповідальністю, людяністю та рівністю – ми страждатимемо, але якщо збалансуємо наші цінності – то будемо процвітати.

Розмовляла Софія Опацька

У прем’єрному епізоді спілкуємось про ментальне здоров’я з Ігором Заставним – керівником напрямку медичного менеджменту Львівської бізнес-школи УКУ, кандидатом медичних наук, сімейним лікарем. Ведуча: Ганна Гавриш.

Говоримо про піраміду ментального здоров’я. І місце у ній самодопомоги, освіти, громади, працедавця та колег. Чому своє ментальне здоров’я має бути на першому місці? Чому важливий графік? Що він дає? І як та для чого відкладати компи та смартфони за 2 години до сну?

«Якщо не приділиш увагу собі, постраждають усі навколо» (с) Ігор Заставний

Мультимедійний проект Insight Inside присвячений ментальному здоров’ю та життю після пандемії у постковідній реальності. Що змінилось у житті та бізнесі? І як перебудуватись, аби не втратити, а набути? Слухайте на SoundCloud, Google та Apple podcasts.

Спілкуємось про ментальне здоров’я з Олегом Романчуком – лікарем, психотерапевтом, психіатром, директором Інституту психічного здоров’я УКУ. Ведуча: Ганна Гавриш.

Говоримо про стан нашого ментального здоров’я як невидиму проблему. Яка, виявляється, є третьою причиною смертності в світі. Про психічну резилієнтність, корисну тривогу та надмірні деструктивні переживання. Яка між ними різниця та як давати з ними раду? Чому важливо плекати своє психічне здоров’я та що для цього треба?

«Пандемія стала викликом для нашого ментального здоров’я, бо ми зустрілись з втратами. Але, попри це, карантин не має бути втраченим часом. Просто іншим! Ми навіть маємо шанс стати ближчими, якщо близькі душею» (с) Олег Романчук

Мультимедійний проєкт Insight Inside присвячений метальному здоров’ю та життю після пандемії у постковідній реальності. Що змінилось у житті та бізнесі? І як перебудуватись, аби не втратити, а набути? Слухайте на SoundCloud, Google та Apple podcasts.

Олександр Пеньківський – випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), власник мережі ресторанів «Сіті кафе» (м. Тернопіль). Окрім того, активно організовує гастролі. Реалізував чимало благодійних проектів, однак воліє про це не говорити, оскільки сповідує принцип, що благодійність має бути тихою. За рік читає близько 30 книг, любить подорожувати і змінювати світ на краще.

«Сіті кафе» налічує п’ять ресторанів: Pasta Fresca, Barbaresko, Le Rock, Piazza (м. Чортків) та INSHYY Prosecco Бар. Два останні ресторани Олександр відкрив під час навчання в Бізнес-школі. За період коронакризи жоден штатний працівник мережі не втратив роботи. 

Олександр Пеньківський поділився, як започаткував власну справу, з якими викликами зіткнувся під час кризи, як навчання у LvBS вплинуло на ведення бізнесу та що чекає на ресторанну галузь після пандемії.

Олександре, ви – один із найвідоміших рестораторів Тернополя. Розкажіть, будь ласка, з чого починався ваш бізнес? Чи це одразу була ресторанна сфера й чому саме вона?

Все почалося, коли мені було 20 і я вирішив спробувати себе закордоном. За програмою «Work and Travel USA» я поїхав у Сполучені Штати й був налаштованим заробити всі гроші. А всі гроші й Америка – означає будівництво. Особливими фізичними даними я не наділений, однак на роботу мене таки взяли. 

Забудовником був етнічний поляк й у нас налагодилася хороша комунікація. За три місяці в Америці я вже фізично не працював, а мав людей у підпорядкуванні. Та в цей момент зрозумів, що якщо так піде й далі, то «скляна стеля настане дуже швидко. Тобто шлях був мені відомим – що буде за рік, п’ять, десять, п’ятнадцять… Мабуть, найбільше, що мене змотивувало повернутись – усвідомлення, що своїм я тут ніколи не стану.

Після повернення в Україну я задумався: «що робити далі?». Оскільки навчався в Тернополі, а родом із Житомира, у мене виникла напівгеніальна ідея – налагодити своєрідний бізнес зі встановлення могильних пам’ятників. Але тоді я допустився двох помилок – узяв партнерів і не прорахував перспективи. Врешті, перший сезон цієї невеселої діяльності закінчився з великою кількістю незавершених замовлень та сумарним боргом у 4000 доларів (ціна однокімнатної квартири на той час). 

Після довгих та нелегких роздумів та вагань я звернувся до свого близького друга Юрія Филюка (підприємець, ресторатор, один з ініціаторів створення середовища «Тепле Місто» й один із авторів ідеї створення громадського ресторану «Urban Space 100». – Прим. ред.) з Івано-Франківська. Він порадив мені почати організовувати концерти. Однак у мене були борги й жодного розуміння ведення такого бізнесу. Та я таки вирішив спробувати. 

Це, мабуть, доля – перший концерт, який я організував, був «Океан Ельзи» з їхнім альбомом «Глорія». Юра мене з ними звів, та вони поставили умову – дати аванс 4 тис. доларів. Я ще подумав, що це епічна для мене цифра. Зрозуміло, що таких грошей у мене не було, я заледве нашкріб тисячу, проте шанс вони мені дали. За два тижні я мав віддати їм гроші. Саме так і почалася співпраця. Білети розійшлися «на ура». У своєму житті я організував чимало концертів, але такого успіху, як тоді, більше ніколи не було. Фінал історії дуже позитивний – на цьому проекті я заробив понад 4 тис. доларів, відтак зумів покрити всі борги. 

Тоді ж я познайомився з відомим шоуменом Сергієм Притулою, і ми з ним марили великим бізнесом. Щось робили, плюс-мінус заробляли. А потім прийшла благодатна пора виборів в Україні – і на нас упало вісім міст із організації виступів «95 кварталу», які тоді їздили від однієї політичної партії. Сергій на той час уже був у Києві, тобто все організовував я. Ми добре заробили, і після цього я зрозумів, що робити концерти в одному місті – нецікаво. Тож почав розширювати географію: Луцьк, Івано-Франківськ, Хмельницький… Закінчилося все десь у 2010-му, коли я стабільно «робив» 12–15 міст, системно та постійно.

Оскільки криза 2010-го сильно вплинула на цю галузь, я знову почав думати: «а що ж далі?». Ти постійно від чогось залежний – то від артиста, то від людей. Людей зрозуміти – це як освоїти космос.

У такі моменти я часто згадував автобіографічну книгу Гілтона (Конрад Гілтон – американський підприємець, засновник мережі готелів «Hilton», автор книги «Будь моїм гостем». – Прим. ред.). Він казав: «до 42 років я вкладав кошти в абсолютно безпрограшні справи. І постійно програвав. В 42 роки я взяв в управління перший готель». З цією фразою я йду по життю. Оскільки мені ще не 42, тож вирішив «не киснути». Знову поїхав за порадою до Юри. Він похвалився, що відкрив кафе. Ми багато часу проводили разом і так народилася ідея відкрити перший ресторан. 

Як усе розвивалося далі?

Я мав відкрити заклад на 35 посадкових місць, а вийшло так, що перший мій ресторан – «Файне місто Тернопіль» – мав 160 «посадок» і на той час (ідеться про 2012 рік. – Прим. ред.) був направду найбільшим закладом у центрі міста. Він працює й досі.

Це мій перший ресторан, який я зі своєю дружиною побудував з першої цеглини й до кінця. Але тут знову виникли нюанси з партнерами, тому завжди повторюю: «якщо у вас колись виникне думка робити бізнес із політиками, представниками влади або будь-ким, хто має доступ до державних коштів – женіть її від себе».

Я мав кілька таких досвідів і кожен з них мав передбачувано сумний фінал. Та це дало мені поштовх рухатися далі. Я відчув, що треба щось робити, і так з’явився, по суті, другий, але перший «свій-свій» окремий, заклад – ресторан італійської кухні «Pasta Fresca». Теж до сьогодні успішно функціонує.

Далі… Я часто ходив біля одного приміщення в центральній частині міста, секонд-хенд здається, і думав, як було би класно відкрити тут ресторан. Дізнався, хто власник, прийшов і виклав свою ідею. Однак він дуже критично її оцінив, бо кілька разів запрошував консалтинг, який казав, що це неможливо. Якось із Божою поміччю я його переконав. Було непросто, але так з’явився мій третій ресторан – «Barbaresko». Після цього ми з командою однодумців відкрили паб із власною пивоварнею – «Le Rock». Згодом я відкрив заклад у місті Чортків – «Piazza». До речі, два свої останні ресторани я відкрив під час навчання у Бізнес-школі.

Якщo говорити про масштабування, що вас мотивувало відкривати нові й нові заклади? Скільки їх зараз і скільки ви створили робочих місць?

Зараз мережа закладів налічує п’ять ресторанів. Були миттєві сезонні об’єкти. Але сезонний бізнес у Тернополі, напевно, як і у Львові, в мене чомусь не вдається. Є три активних місяці літньої роботи й дев’ять місяців утримання та постійного гасіння гарячих питань. У штаті на сьогодні 200 людей, але посезонно є певні зміни. 

Що мотивувало? Моя життєва позиція: рух – це життя, зупинитися – значить померти. І друге – потреба в самореалізації. Завжди мріяв не покорити світ, а хоча би зробити якийсь вагомий внесок. 

Що, на вашу думку, зараз об’єднує ваші заклади, яка в них особливість?

Мені, як людині, яка керує цією мінімережею закладів, хотілось би, щоб нас об’єднувала душа. Дуже не люблю це називати «моїми ресторанами», бо передусім це команда, що виконує всю роботу, і на сьогодні вона немаленька.

Ми працюємо не тільки заради прибутку. Є ще велика частина так званого морального задоволення. Я сказав би, що в нас соціально-направлений бізнес.

Ми займаємося благодійністю й не тільки. Хоч і не особливо це рекламуємо. Та це, мабуть, більше моя позиція, ніж компанії. Я дотримуюся принципу, що благодійність має бути тихою.

Як на мене, цікаво те, що всі п’ять закладів геть різноформатні. Тобто у нас немає двох однакових ресторанів, кожен із них особливий. Наш останній заклад має назву «Інший». Хотіли якось це вкласти, довго «билися» за те, як він називатиметься. Люди часто питають, чому інший. Бо не такий, як усі. 

Говорячи про кризу, чи було щось, чим довелося пожертвувати, можливо, якісь із закладів довелося закрити?

Усі наші ресторани пережили кризу. Зрозуміло, що довелося пожертвувати певними матеріальними активами. Я десь читав фразу, що всі чекали чорного лебедя, а прилетів білий слон.

До 16 березня 2020 року (згідно з постановою Кабміну з 17 березня 2020 року заборонили роботу шкіл, ресторанів, торгових центрів тощо. – Прим. ред.) життя ішло собі як ішло, й усе було абсолютно нормально. А в нас трошки специфічний бізнес, оскільки ми не продукуємо готовий продукт. Зрозуміло, що гроші утворюються на відтермінуваннях, тобто ми можемо взяти якийсь продукт чи товар і заплатити за нього, умовно, за два тижні. Звідси і гроші. А тут в один день ти просто перестав працювати – і все, на цьому фініш.

Попри те, мені здається, що ми поступили по-людськи. На той момент у нас було близько 200 людей у штаті. Коли ми зрозуміли, що відправляємо їх у відпустку не на тиждень-два – виплатили всім, якщо не помиляюся, по 4 тис. гривень. Також у нас був сформований спеціальний фонд. Там не було космічних грошей, але якщо хтось мав потребу в коштах – він звертався і ми якусь суму на це жертвували. 

Окрім того, зрозумівши, що доставка – це біда, я подумав, що було б добре бути корисним суспільству в такий непростий час. Обговорив це питання з міським головою й ми вирішили годувати гарячими обідами дві інфекційні лікарні – дитячу та дорослу. Відтак, упродовж трьох місяців, ми забезпечували харчуванням від 40 до 60 людей у день. Але потім я образився на мера, бо він виклав усе на фейсбуці, а я не хотів цього афішувати. 

Чи можна говорити, що карантин усе ж вніс якісь позитивні корективи в роботу ресторанного бізнесу?

Звичайно, вніс. Черчилль казав, що «успіх – це вміння крокувати від невдачі до невдачі, не втрачаючи ентузіазму». Однозначно, карантин змінив світ, країну й нас і як людей, і як галузь. Вцілому, ми набагато краще навчилися працювати з такими речами як економія, товарні залишки, закупки, а також прогнозувати, скільки товару потрібно.

Для нашої структури, вважаю, найбільшою перемогою є те, що геть усі люди, які в нас були до карантину, залишилися з нами й після карантину. Тобто за весь період пандемії ми не звільнили жодного працівника, попри всі незручні моменти.

Загалом карантинні обмеження суттєво вплинули на роботу ресторанної сфери. Які виклики для вас були найбільшими та як вдалося адаптуватися до нових умов?

Космічно вплинули. Найбільший виклик – це повна відсутність хоча б якоїсь стабільності. Це перше й найголовніше, оскільки не можна було нічого спланувати чи спрогнозувати, бо ніхто не розумів, закінчиться чи це у травні чи липні, чи взагалі за 10 років.

Наш підхід не надто змінився, ми ставилися до свого персоналу, як і до своїх гостей, максимально чесно. Ресторатори думали, що якщо завтра оголосять карантин, то післязавтра кількість доставки не те, що зросте, а злетить. Однак уже в перший карантинний тиждень ми второпали, що доставка – це ті милиці, на яких повзе ресторанний бізнес до кінця карантину. Це не те що ні до чого не приводило, це була боротьба за нулі. Та водночас ми постаралися розробити таку модель, щоби ті люди, які в нас працюють, могли хоч щось заробляти. Ставки оплати праці були не критично, але знижені. Ми зрівняли абсолютно всіх, незалежно від рівня чи посади, всі працювали на одну ставку в 500 грн у день – не більше й не менше (до карантину, наприклад, повар заробляв 700 грн). Бувало, що в якийсь день вдавалося заробляти, а бувало, що ні, та зрештою, я був гордим, що ми чесно про все сказали та змогли зробити гнучкі робочі графіки. Ми дали персоналу свободу дій, тим, хто мав власне авто, запропонували возити доставку, щоби не платити посередникам. Викручувалися, як могли.

Найважче, мабуть, було спілкування з орендодавцями. З п’яти закладів тільки один у нашій власності, а чотири – орендовані. Я собі по різному уявляв, що це за люди, котрі здають приміщення в оренду. А карантин став перевіркою на людяність.

Звісно, довелося пожертвувати прибутками – це цілком свідомо. Як на мене, коли бізнес кульгає на ліву ногу, держава мала би зробити все, щоби бути корисною. Уряд багато говорив про підтримку бізнесу, та насправді якихось феноменальних кроків не зробили. Скажімо, що стосується комунальних послуг чи оподаткування. 

У глобальному масштабі можна сказати, що з відчутних ударів – люди, в яких не було ресурсу, щоби пережити цей період, вони просто не пережили. Читав статистику, що на початок травня, за понад рік карантину, 20 % закладів в Україні закрилися. Думаю, що на 99 % це пов’язано зі стосунками з орендодавцями.

У Львові, коли запроваджувалися жорсткі карантинні обмеження, ресторатори об’єднувалися й разом долучалися до якихось ініціатив. Цікаво, наскільки в Тернополі ресторатори спілкуються один з одним і діють за принципом «win-win»? Чи це все ж більше конкурентна гра?

Тернопіль насправді трішки специфічне місто й не таке велике, як Львів. Але такі речі відбувалися. Десь у квітні, коли всі зрозуміли, що карантин надовго, ініціювали зустріч рестораторів, де ми всі зібрались і написали звернення до влади. І було би гріхом не сказати, що місцева влада нас не почула. У 2020 році взагалі сприяння було дуже високе.  Час від часу ми збиралися, обговорювали наболіле, створювали певні об’єднання, проте закінчилося все банально і, як на мене, неприємно, адже люди, які ці зустрічі ініціювали, за якийсь час самі ж почали ці домовленості порушувати. На цьому все посипалося. Хтось не хотів дотримуватися директиви не працювати після 22:00. Один чоловік узагалі переіменував свій ресторан у церкву. Скажу чесно, в цей момент я це об’єднання покинув. Адже в моїх ціннісних поглядах на життя це не лізло ні в жодні ворота. Є червоні лінії, котрі не можна переходити.

Але загалом так – об’єднуватися пробували, навіть пробували робити якісь прикольні речі. Щось вдалося, а щось ні.

Як плануєте відновлюватися після коронакризи? На чому зробите акцент?

Узагалі в нас план дуже простий. Намагатимемося максимально якісно та продуктивно виконувати свою роботу. Сьогодні можна впевнено заявити, що попри фінансові показники (на понад 60 % ми не відновилися), є маленькі плюси, зокрема, що стосується оптимізації роботи. Думаю, що наше відновлення буде пов’язаним із відновленням загальноекономічної ситуації в країні загалом. Адже розуміємо, що ресторан для людини – це вже як надлишкова історія. Ми живемо в місті, де проживає лише 220 тис. людей. І тут є певні нюанси й обмеження. 

А акценти робитимемо на якості, і на тому, що й завжди – чесності, якості, роботі з персоналом… На таких простих і банальних речах.

Цей бізнес складається із дрібниць. Я задачі ставлю так: що більше ми знайдемо цих дрібниць і на них повпливаємо та змінимо, то кращими будуть результати. 

Які ваші прогнози щодо відновлення ресторанної галузі в Україні загалом? Скільки часу піде на те, щоби вийти на докарантинні показники?

На мою думку, тут усе залежатиме від того, якою буде епідемічна ситуація і наскільки життя людей повернеться в нормальне русло. Те, що будь-який онлайн ніколи не замінить живого спілкування – факт. Мені здається, якщо ми більш-менш провакцинуємося та перехворіємо, то від пів року до року буде певний стабілізаційний період. Але, знову ж таки, цей період може скоротитися, оскільки багато закладів просто не доживуть до того часу. Треба розуміти, що є дуже багато компаній, які працюють на кредитних коштах, багато, котрі живуть у форматі сьогоднішнього дня. А якщо немає фінансової подушки – вижити нереально. Можливо, за день воно й не помирає, але за місяць-два-три стає нічим платити зарплати й оренди – і на цьому все закінчується.

Можу сказати, що ринок 2012–2015 років і ринок 2018–2021 років – непорівнювані. Про надприбутки вже всі забули. Тобто, якщо в 2012-му середній показник рентабельності був десь від 30 %, то сьогодні, якщо вдається все звести від 12 до 15 %, то можна вважати, що ти суперкрутий. 

 

Які для вас основні правила / формули успішного ведення бізнесу? 

Перше і ключове – я завжди намагаюся вести бізнес чесно. Не має значення, чи це персонал, команда, гості чи постачальники. Вважаю, що першою оцінкою успіху є тверезе оцінювання ситуації й чесне ставлення до речей і подій. І як би там боляче чи важко не було – треба чесно про це говорити.

Також однією з ключових чеснот, яку я завжди намагаюся транслювати, є порядність. Дуже люблю аналогію, коли люди купують квитки на концерти, вони завжди питають в організатора, чи там живий звук. Так само і з ресторанами. Усі чомусь думають, що ресторан – це коли крадуть та обманюють. Насправді все не так, але цей стереотип доведеться ламати ще багато років. 

Як досягти успіху? Я не можу ідентифікувати себе як суперуспішну людину, та

мій рецепт дуже простий: що більше працюєш, то більше тобі щастить. У подібні історії, як про Білла Ґейтса чи Стіва Джобса, в українських реаліях не дуже вірю. Але, мабуть, вони можливі. А взагалі – більше старатися, більше працювати й рано чи пізно буде результат.

Пригадую, під час навчання у Бізнес-школі в нас був модуль «Стратегічне планування», під час якого лектор сказав мені: «Олександре, запам’ятайте раз і назавжди, мрія – це не стратегія». Треба чітко усвідомлювати, що ти хочеш робити завтра-післязавтра, за рік і за десять. Сьогодні маю візію – плюс-мінус до 2030-го знаю, що мені робити й куди бігти, щоби вона стала реальною. А далі це вже питання старань – моїх і моєї команди. 

Як вплинуло навчання на програмі Key Executive МВА на ведення бізнесу? Чому обрали для себе це навчання й саме LvBS?

Я дуже хотів рости, розвивати власний бізнес, але мені критично бракувало навиків і глобального бачення. Зрозуміло, що є поняття «хочу». Хочу сто ресторанів – класно, і що. Чому цю програму – інакшої я й не розглядав.

Вибір стояв між двома школами – kmbs і LvBS. Але коли я вперше приїхав сюди на співбесіду, то збагнув, що альтернативи немає, не в образу kmbs. Плюс, географічно мені було зручно сюди добиратися.

Що змінилося у бізнесі? Він став масштабнішим. Якщо точніше, то від якихось сухих операційних рухів я перейшов до стратегічного планування.

Окрім того, після цієї бізнес-школи я зрозумів, що світ набагато більший, аніж я собі уявляв, і можливості в ньому направду набагато ширші. Можливо, не все з цих амбітних планів удасться втілити в життя, але заразом, сьогодні я дуже задоволений, що якщо ми й не робимо суперглобальних речей, проте, на мою думку, робимо все правильно. 

Якими були ваші очікування від програми та яка цінність навчання особисто для вас?

Думав, що отримаю надмір інформації та зможу все.

Після МВА мій світ направду став іншим, іншим у ґрунтовно-глобальних поглядах на життя.

Величезним досягненням я вважаю комунікацію зі всіма дотичними – викладачами, керівництвом школи, а найбільше – з моєю групою (це взагалі моя любов). Обожнюю всіх, до сьогодні спілкуємося. Люди дуже різноформатні, й це дуже круте ком’юніті, котре живе й сьогодні й ми всі одне одному радо допомагаємо. 

Якщо ставити питання «варто чи не варто», то скажу банально: переді мною стояв вибір – купити нове авто в салоні за космічні кошти, чи піти вчитися на МВА. Я обрав друге і сказати, що взагалі не шкодую, це нічого не сказати. Мені сумно, що ця пригода вже закінчилася, думаю, може, піти ще на якусь програму.

Єдине, що людина не має права перестати робити – це вчитися. Не важливо, в якому прояві. 

Ваш диплом був присвячений саме мережі закладів харчування, щоби забезпечити ефективний соціальний складник бізнесу. Розкажіть про це докладніше, що вдалося втілити, а що ні?

На цей момент мої масштабно-амбітні плани стоять на паузі. Я цього не приховую, але думаю, цілком зрозуміло, чому так.

З того, що вдалося втілити: ми активно підтримуємо різні благодійні проєкти, однак, як я вже згадував, не хотів би робити на цьому піару. На мою думку, певний вплив на суспільство ми робимо. Якщо б мене запитали, чи вдасться це втілити, скажу, що, однозначно, так. Це питання часу. Цих 1,5 року певного нокауту теж навчив нас деяких речей. Повторю, я глибоко переконаний, що світ ніколи не перейде в життя онлайн, попри різні гіпотези. Тим більше, в українських реаліях в найближчі 100 років це, м’яко кажучи, тяжко, якщо взагалі реально.

Візія мого диплому була такою, що до 2030 року ми мали запустити 25 об’єктів, масштабуватися по Україні. Певна робота в цьому напрямку вже зроблена. Найпозитивнішим є те, що люди, котрі відвідують наші заклади з різних куточків України, телефонують із пропозиціями відкрити ресторан у їхньому місті на умовах франчайзингу. Це вселяє надію й віру, що світле майбутнє не за горами. 

Олександре, якби не ресторанний бізнес, то який?

Те, що я роблю, словом «бізнес» я не називаю. Просто живу своє життя й отримую від нього певні кайфи. Зараз мій кайф такий. На сьогодні, крім ресторанів, я ще досить активно організовую гастролі. В середньому в рік роблю близько 30–40 заходів на заході України, географія, грубо кажучи, від Житомира до Ужгорода.

Мені не важливо, чим займатися. Якщо справа приносить задоволення і ти вкладаєш у неї свою душу, то яка різниця, що робити – бути кравцем, теслею чи великим бізнесменом. Для мене це не принципово, важливо залишатися людиною. 

Чим для вас є поняття ресторанної культури? І як гадаєте, чи зміняться підходи до індустрії гостинності у світі, який подолав коронакризу?

Колись давно я був у Празі й там є ресторан, якому 120 років. Оце про культуру. В Україні, однозначно, зміни в цьому напрямку є. Тобто м’ясом по-французьки та салатом із капусти вже нікого не здивуєш. Ми насправді у тренді, і якщо чесно дивитися на речі, то закордоном і близько немає такого рівня сервісу, як у нас. Я недавно був із дітьми в Норвегії. Прийшов – замовив – смачного. Такого обслуговування, як у нас, де на різні страви дають інші прибори, воду з газом, без газу, теплу, холодну – цим просто ніхто не переймається. Відчуваю, що ми також рухаємося в цьому напрямку. Вся сила в простоті – людям так комфортніше. Наприклад, у Тернополі ніхто не будує дорогого ресторану не тому, що нікому це зробити, просто на це нема запиту. Сьогодні всі прямують у демократію і хочуть проводити час поміж людей і з людьми. Охочих посидіти в пафосному закладі, де захмарні ціни, немає.

Що, на вашу думку, означатиме для цієї індустрії повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?

Думаю, що нормальний стан – це коли люди зможуть вийти без маски, антисептика, рукавиць і перестануть жахатися інших людей. Те, що відбувалося минулого року в Нових Санжарах – із нами назавжди і з цим доведеться жити. Чи стануть люди безпечнішими, акуратнішими? За моїми відчуттями скоріше ні, ніж так. Я бачу, як люди поводяться в ресторанах, я багато їжджу Україною, буваю на різних заходах. Скажу чесно, люди просто втомилися. Думаю, як тільки уряд підніме білий прапор і скаже «живіть, як жили» – тижнів за два ми забудемо про карантин. Людина – істота соціальна. 

Оглядаючись назад і маючи вже досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що б ви як лідер зробили по-іншому?

Порада перша. Я набагато швидше запровадив би певні елементи lean-систем (концепція менеджменту, суть якої полягає в оптимізації бізнес-процесів за рахунок максимальної орієнтації на інтереси та потреби клієнта (ринку) і врахування мотивації кожного працівника), щоб усі замовлення продукції відбувалися точно за потребою, згідно з філософією Toyota (автором концепції вважають Таічі Оно, який розробив унікальну виробничу систему для корпорації Toyota).

Друга. Я не витрачав би кошти настільки бездумно, а формував фінансовий щит, який допоміг би мені легше перенести кризу.

А третя… Я закатав би класну вечірку з усіма своїми працівниками, щоб ми ввійшли в період карантину гучно?.