Наталія Попович, засновниця групи компаній «One Philosophy»

Як ви вважаєте, коли ми зможемо повернутися до «нової нормальності» після карантину та якою вона буде?
Думаю, що наше уявлення про «нову нормальність» постійно змінюватиметься, тобто це не буде статичний феномен. Найближчі рік-два ми точно житимемо в турбулентності, котра пов’язана з наявністю вакцин, бажанням вакцинуватися, можливою появою нових штамів вірусу, нових хвиль карантину чи локдауну. Ми просто до цього звикнемо. Бачимо, що в останній рік компанії та бізнеси вже пережили певний досвід і стали життєстійкішими. Аспект життєстійкості потрібно поставити в управлінський фокус і часто вимірювати його, щоб побачити наскільки компанії готові до кризи, чи мають вони напрацьовані плани під різні випадки. Фокус на життєстійкості допомагає вчитися працювати з різними ситуаціями майбутнього, передбачати їх і бути до них готовими.

Наприклад, у нашій компанії «One Philosophy» в продовження першого в Україні дослідження організаційної життєстійкості ми розробили інструмент вимірювання життєстійкості – Радар життєстійкості, який дозволяє подивитись на бізнес за шістьма критеріями: цінності, місія, візія команди, адаптивність до змін, інноваційність, якісний (або ні) клієнтський шлях організації і якість відносин з клієнтами та стійкість бренду, репутації тощо. Усі ці компоненти взаємодіють між собою та допомагають визначити – є організація життєстійкою чи ні. Якщо під час такого дослідження організації виявляють слабшу ланку та працюватимуть над нею, то вони будуть готовими до будь-якої реальності, котра на нас чекає.

Чи притаманна ідея та філософія життєстійкості нашим компаніям?
Організації у різний спосіб приходять до змін і усвідомлення.

Мені здається, що за минулий рік усі організації зрозуміли, що без працівників і турботи про них бізнес не може «їхати», не те що процвітати. Без людей жоден засновник не зможе організувати свою підприємницьку мрію.

Пандемія підштовхнула нас до усвідомлення того, що якщо ми не подбаємо про своїх працівників сьогодні, то хто працюватиме в нас завтра?

Карантин негативно позначився на людях, вони часто почуваються втомленими та роздратованими. Як працювати з такими людьми, якими інструментами ви користуєтеся?
Минулий рік тестував на всіх ліміт нашої особистої стійкості та психічного здоров’я. Також підігрівав ситуацію і той факт, що карантин захопив і час свят, обмежував нашу можливість подорожувати під час вихідних. Багато людей дуже негативно ставилися до фізичного обмеження їхньої свободи й неможливості пересування. Я вже не кажу про порушення звичного сімейного життя, коли батьки мусили паралельно працювати і приділяти дітям часу більше, ніж зазвичай.

Наприкінці минулого року зі своєю командою ми рефлексували, що би хотіли відпустити, що нас дратувало та втомлювало. Ми так і назвали ці спільні у невеликих групах рефлексії «Що хочемо залишити у 2020 році» і «З чим хочемо зайти у 2021 рік». Для цього ми розділили працівників на команди по 8–9 осіб, у яких вони, нехай і онлайн, але мали змогу обговорити наболіле. Було багато консенсусних думок, багато протилежних. У цьому й користь рефлексій, якими ми всі нехтували до пандемії.

Новий рік ми почали з прокачування однієї з наших цінностей само-усвідомлення, бо розуміємо, що ще довго доведеться працювати в гібридному форматі, а навколо завжди буде багато викликів. Ми читали нові книги й роздумували над ними, замовили медитативні заняття, якими розпочинали ранок щопонеділка. Це допомагало розвантажуватись у сіру зимову пору, адже для багатьох саме понеділок був важким днем. Також ми з колегами розпочали навчальну програму, що є інтерпретацією мета-навичок Боба Йогансена (розробив стратегію ефективного реагування на ризики компанії. – Ред). Кілька років тому я почала досліджувати навички майбутнього за його концепцією про важливість уміти працювати з парадоксами, занурення у страх, усвідомлення того, наскільки те, що я роблю, співзвучне з тим, що мені пропонує організація. Щодо подібних тем, то влітку в нас буде 5–6 семінарів, на яких пропрацюємо усією командою ці метанавички.

Також ми практикуємо «Wednesday learning session» – так звані двогодинні рефлексії чи спільні навчання, котрі відбуваються щосереди. Для багатьох пандемія стала поштовхом переоцінити те, що люди знають, і усвідомити потребу постійного розвитку і навчання. Як кажуть, що колись можна було навчатись 4 роки на бакалавраті і потім працювати 40 років у професії, а зараз кожні 4 роки насправді варто проходити якийсь важливий новий зріз серйозного навчання і під час цього ж часу постійно додавати нові навички.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, які три поради ви дали б собі на початку карантину?
Дуже важливо зберігати спокій, проходячи крізь зміни. В нас не було паніки. Дивлячись на ті кроки, які ми зробили, бачу, що ми діяли правильно, просто потрібно було менше хвилюватися. Також я би ще легше відпускала ті установки, з якими організації довелося попрощатися під час переходу на віддалену роботу. Ми доволі швидко попрощались з частиною офісу, котрий ми розуміли, що не буде потрібним нам з точки зору соціального дистанціювання і безпеки роботи ще тривалий час. Ми роздали працівникам меблі з офісу, щоб люди мали змогу працювати вдома. Зараз це здається очевидним, адже людей потрібно забезпечити офісом удома, однак іще рік тому це видавалося дещо дивним, адже ти не щодня ухвалюєш рішення зробити з одного великого офісу 60 менших. Мабуть ще швидше продумування таких маленьких навіть логістичних рішень могло би зменшити стрес і переживання, котрі були в працівників.

З досвіду попередніх криз я знала, що кризи завжди найкраще проявляють і зміцнюють команду, проте велике поцінування і розуміння цього, також дещо полегшило б певні рішення.

Ще однією важливою порадою є спілкування. Його ніколи не буває забагато, й ті речі, які здаються нам очевидними, ніколи не є очевидними для всіх. Відповідно, ми мали щоденні лідерські зустрічі, обговорення з керівниками агенцій змін і затвердження нових правил. Думаю, що на початку пандемії кількість спілкування з ширшою командою One Philosophy потрібно було ще збільшити, частіше створювати неспонтанні спонтанні зустрічі, тоді людям, можливо, було би легше.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «працедавець-працівник» у постпандемічні часи?
Для деяких бізнесів ці стосунки будуть іще драматичнішою зміною, ніж їм здається, особливо, якщо їхні відносини були закріплені шаблоном «працедавець-працівник».

Зараз керівники потребують зі своїми працівниками, так званої, «нової людської угоди», де більше бачать у них людей і ставляться як до цілісних партнерів. Це працюватиме, бо в організаціях, які творять великі бренди, співробітники стануть співтворцями та впливатимуть на подальший розвиток.

Так, ці люди встановлюватимуть певні правила гри в організації. За їхніми рішеннями можна буде простежити, хто дбає про спільні інтереси бізнесу, а хто з команди – тільки фрилансер чи окремий гравець. Натомість, якщо між працедавцем і працівниками будуть продуктивні стосунки, то організації в цьому хаотичному світі зможуть бути інновативними, з легкістю адаптуватися та знаходити нові цікаві послуги для клієнтів, примножувати нових клієнтів, що й стане запорукою успіху. Радію, що у цьому році українською вийшла книга Гарі Хемела і Мікеле Заніні «Людинократія» – у ній українські управлінці можуть знайти багато корисних рецептів, як розкривати творчий потенціал своїй організацій, але для цього більшості треба буде відійти від традиційної для української культури управлінської бюрократії, великої дистанції між керівником і рядовим працівником, культури контролю (замість довіри) і інших невдалих практик. Їх варто залишити у минулому.

Які нові звички, набуті впродовж карантину, ви хотіли б узяти з собою в майбутнє?
Я й надалі хотіла б послуговуватися такою новою звичкою як «вимірювати температуру» – частіше запитувати працівників про те, чого їм бракує, чого вони потребують, чи є сенс у певних дій.

Ця звичка запитувати й уміти коригувати стратегію чи тактику, залежно від відповідей, є дуже важливою. Наступною навичкою, яка, сподіваюся, стане звичкою, буде вміння регулярно позбуватися зайвого.

Торік ми провели «чистку» організації, де відкинули все, що більше нам не служить. Це можуть бути непотрібні офіси, процедури, продукти, які вже не актуальні. Також ми маємо й надалі плекатимемо звичку спонтанного спілкування, бо працівники цього потребують. Пандемія також закріпила, мені здається, усвідомлену потребу експериментувати і творити нове постійно – від дослідження Життєстійкі до Радару життєстійкості, до створення під час пандемії нової практики консалтингу щодо якості медичних послуг в Україні – ця звичка нам потрібна й надалі.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Нещодавно ми проводили дослідження «Градус», де виявили, що 44% українцям бракує людяності, а майже 30% – поваги. Пандемія показала, наскільки неуважність до людей у своїх компаніях є контрпродуктивним методом. Кожен керівник і кожна команда мають прагнути це змінити. Ми мусимо навчитися казати «дякую», коректно давати зворотний зв’язок, чути одне одного, поважати особисті кордони.
Я переконана, що ми не можемо бути успішним суспільством, якщо будемо об’єднаними лиш однією цінністю свободи, яка є домінантною для України. Нам потрібна ціла комбінація різних цінностей, щоби формувалася життєстійка культура.

Доки в Україні не буде поєднання свободи з відповідальністю, людяністю та рівністю – ми страждатимемо, але якщо збалансуємо наші цінності – то будемо процвітати.

Розмовляла Софія Опацька