Дмитро Шимків, Голова ради директорів «Darnitsa Group»

На скільки компанії та працівники готові після пандемії повернутися до роботи у звичному режимі?
Думаю, що частина компаній і бізнесу будуть до цього готовими. Багато людей побіжать в офіс, бо працювати вдома, де є діти, побутові обов’язки і ще додалася робота – досить складно. Для багатьох поєднувати роботу в таких умовах стало великим викликом. Останнє дослідження від Майкрософт «Work performance» свідчить, що у час пандемії навантаження на людей зросло, адже вони більше комунікують, мають онлайн-зустрічі, працюють 24/7, адже в день намагаються розв’язати побутові питання, а ввечері беруться до листів і різних робочих запитів, яких назбиралося впродовж дня. Тут перед роботодавцем постає питання ефективності такої роботи.
Щодо людей, то вони діляться на тих, хто «за» і «проти». Одним дискомфортно працювати вдома, а іншим – зручно, бо можна не вилазити з улюбленої піжами. Але, все-таки, це дало поштовх до цифровізації населення, яка поступово стає природною для нас. Люди більше не бояться використовувати нові застосунки, програми й навіть не відчувають бар’єру у спілкуванні онлайн.

Як наслідок, компанії почали активніше залучати у свою роботу технології. Тож уже в постковідний час ми зіштовхуватимемося з великими обсягами даних на електронних пристроях, що передбачає певні виклики для кібербезпеки.

Якщо говорити про культуру, то вона зміниться фундаментально. Хоч дехто все ж хоче повернутися до того, як було раніше, та цього не станеться. Робочий процес відбуватиметься у змішаному форматі. Компанії переосмислять потребу в офісних приміщеннях, а також зміняться й оселі працівників, які люди почнуть оформлювати з розрахунком місць або зон для роботи.

Щодо комунікації, то думаю, ми не зможемо замінити живе спілкування, адже саме розмова віч-на-віч задає динаміку процесам, отож вона мусить бути. Я не вірю у цілковитий перехід до диджиталізації, адже людині часом потрібно бачити колег, проводити час в офісі. Тому соціалізація набуватиме популярності. Вона буде дещо відмінною в розвинутих країнах, адже там ставлення до власної безпеки й безпеки навколишніх кардинально інше. Так само різниться й піклування держав про своїх громадян. Усе це є прямим зображенням суспільних узаємин. Якщо подивитися на Німеччину та США, то побачимо людей у масках, які в такий спосіб дбають не лише про себе, а й про інших. У нас, на жаль, це розуміння є не завжди, бо ми й досі у процесі формування соціальної домовленості та відповідальності в суспільстві.

Які особисті звички, набуті під час пандемії, ви хотіли б залишити?
Під час пандемії я почав більше часу присвячувати дітям, родині. Ці нові умови дали нам змогу частіше спілкуватися. Якщо говорити про роботу, то я більше занурився в навчання, зокрема медицину, нові тенденції, питання імунології та генетики. Завдяки такому саморозвитку, ти починаєш бачити нові горизонти щодо того, як може розвиватися суспільство й бізнес. Натомість у компанії новими навичками є системні можливості (system opportunity), які ми почали активно застосовувати. Нові можливості відкриваються постійно, щоправда, були моменти, коли ми помилялися, та це теж досвід.

Окрім того, період пандемії навчив нас швидко приймати рішення й діяти. Хоч ми й були диджиталізованою компанією, проте мені здавалося, що цього замало: темп роботи все ще був повільним. Я звільнив ІТ-директора, замінив багатьох людей, переформатував команду. Тут важливо не чекати, коли пандемія закінчиться, а робити зміни вже й не боятися їх. Також не варто чекати моменту, коли все повернеться до того, як було, адже цього не станеться, бо всі зробили крок уперед. Багато компаній зациклилося на цьому й у своєму чеканні втрачають динаміку, мотивацію для співробітників тощо.

Чи не думаєте ви, що деяким компаніям потрібно було на той період узагалі закритися?
Прикладом такої компанії, котра не бавилася в гру «ми наполовину відкриті» були ресторани відомої мережі мого друга.. Власник розрахував, що вигідніше закритися на період карантину та звільнити частину персоналу, ніж вкладати кошти в переобладнання закладу під потреби сучасних викликів. Тут я погоджуюся, що для деяких компаній такий крок усе ж був кращим варіантом.

Оглядаючись на минулий рік, що ви зробили б по-іншому?
Ми були вимогливими до свого менеджменту, а треба було бути ще вимогливішими. Коли наша компанія мобілізувалася, то всі спіймали ейфорію, адже ми суттєво відірвалися від конкурентів. У цьому й небезпека, адже коли команда бачить досягнення, вона розслабляється. Тому змагання на випередження мали бути постійно.

Багато наших конкурентів використали час пандемії на зміну тактики. Так, вони втратили частину ринку, та дуже скоро все наздогнали. Зараз я думаю над тим, що потрібно було також швидше приймати рішення щодо зміни людей у команді. Я ціную людські стосунки та свою команду, проте в кризових ситуаціях немає місця енним шансам, необхідно просто діяти.

У час кризи я також збільшував би інвестиції в нові напрями та продукти. Так багато речей можна було б робити швидше. Чому я говорю про швидкість? Бо в цей момент чимало компаній призупинилися, а можливостей втрачати не можна, тим більше нових можливостей. Невизначеність стримувала мене від інвестицій, проте зараз я переконаний, що треба було не боятися.

Часто через постійну напругу працівники почуваються втомленими й роздратованими. Як, на вашу думку, лідер мав би діяти в такій ситуації та ефективно управляти людьми?
З людьми треба розмовляти й краще це робити в живому форматі. Коли ми обговорюватимемо проблему через екран, то кожен, як у дзеркалі, намагатиметься здаватися кращими, натомість на офлайн-зустрічах вони діляться справжнім. На цих зустрічах ви також маєте пояснювати власні кроки, чому прийняли саме такі рішення, що зараз хвилює. У цей момент виникає порозуміння та зв’язок, так краще знаходити моменти, котрі мотивують ваших працівників.

Бувають різні випадки, скажімо, коли компанія на межі закриття. Краще про це одразу сказати, адже агонія невизначеності загострює стосунки: люди стресують, не знають працювати далі, чи шукати щось інше, а це демотивує найбільше. Тому за будь-яких обставин команді потрібне регулярне спілкування.
У Данії та Скандинавії є традиція п’ятничного сніданку (Friday breakfast). Вона мені дуже сподобалася, тому я привіз її в Україну для своїх компаній. Так, за спільною кавою з круасанами, працівники певного сектора, менеджмент, розповідають іншим членам команди про все, що відбулося в компанії впродовж тижня. Важливо, щоб це була просто розповідь, а не звіт. Так у людей з’являється ширший, від їхньої роботи, горизонт. Тоді дехто робить висновки: «я думав у мене проблеми, а в інших іще більші». Людям важливо бути в курсі роботи загалом, бо так вони бачать себе на фоні чиїхось успіхів чи невдач.

Коли люди не вмотивовані, то потрібно шукати те, що їх мотивує. Кожен приходить працювати в компанію з певною метою. Тож треба дізнатися, якою є ця мета і сприяти в її досягненні.

Це складно, на спільних зустрічах я постійно думаю над тим, що маю сказати своїм працівникам. Намагаюся говорити про речі, котрі викликають усмішку, спонукають задуматися, про те, що є важливим для них. Так вони стають відвертішими й ти чуєш, що їх насправді турбує, що вони хотіли б покращити або чого їм бракує. На ці запити потрібно реагувати.

Чи лідер у таких умовах так само почувається роздратованим і невмотивованим?
Я не знаю, хто в українських чи закордонних компаніях почував себе в цих умовах добре. Кожен має власні переживання, адже ми всі люди й у всіх є проблеми. У час пандемії та повернення до роботи я ділився всіма своїми помилками, якщо вони виникали, з командою. Спільні обговорення допомагали порозумітися й полегшували проблеми, котрі нависали наді мною.

Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Цифрові навички працівників стануть звичним явищем у компанії. Пригадую, якщо раніше я перепитував працівників про знання англійської мови та вміння працювати з технікою, то зараз для мене ці речі більше не є під питанням – вони мають бути за замовчуванням. Думаю, що цифрові навички також будуть «за замовчуванням», адже так компанії не витрачатимуть часу й коштів для навчання працівників. Друге питання, котре постане, – це гнучкість робочого графіка та робота з офісу чи дому. Переконаний, що офісний формат ми залишимо лише частково.

Які нові цінності, традиції корпоративної культури та роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Питання вакцинації, безпеки та відстежування стану здоров’я працівників буде нормою. До такої практики йдуть усі компанії. Тому питання страхування працівників у компаніях, які раніше цього не робили, буде рішучим вибором. Зі свого боку, працівники також вимагатимуть гнучкого графіка й самі пропонуватимуть, як вони бачать реалізацію цього плану.

Цікаво, що середовище роботи в жінок і чоловіків у цей період дуже відрізняється. Жінкам потрібні відчуття, розмови, обійми та спілкування. Натомість для чоловіків це не нагальна потреба, тому вони легше сприймають віддалену роботу. І на це потрібно зважати, бо жінки швидше будуть готовими повернутися до роботи в офісі. Взагалі вважаю, що пандемія – це адаптивність до еволюції. Компанії, а тим паче люди, мають розвиватися. Не потрібно бути динозавром, який чекає, що льодовиковий період закінчиться – збережіть цю думку у своїх мемуарах.

Розмовляла Софія Опацька