Василь Монастирський – директор компанії Schreder у Тернополі вже 10 років, випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ.  За цей період обороти компанії зросли у понад 30 разів, а завод вийшов на 2 позицію у групі.

 «Schreder Ukraine» – світовий лідер у галузі зовнішнього освітлення. Українське виробництво за потужністю поступається лише заводу в Іспанії. Вуличні світильники більшості міст Європи (Краків, Варшава, Відень, Дрезден, Штутґард, Антверпен) виготовлені саме у Тернополі. Українські міста також частково освітлює продукція цього підприємства.

У розмові з нами Василь Монастирський поділився, як розвинув підприємство, яке планували закрити, до другого місця у групі компанії Schreder, як вдалось зрости у 30 разів за 10 років, особливостями роботи у час пандемії та як навчання у Львівській бізнес-школі УКУ вплинуло на його стиль управління. 

Василю, розкажіть вашу особисту бізнес-історію і більше про підприємство, яке ви зараз очолюєте. Як давно ви тут працюєте і як за цей час змінилася компанія?

 Почалась моя кар’єра на підприємстві «Леоні» в Стрию, де я був інженером з підготовки виробництва. Згодом я перейшов працювати в компанію «ВЕТ Аутомотив Україна» у Виноградові. Після двох тижнів там мене відправили на пів року на стажування в Угорщину. А вже після стажування мене підвищили до керівника дільниці, зокрема я відповідав за трансфер проектів, які робили кабельну продукцію для «Бош» з Угорщини в Україну. Усе це я робив успішно, відтак ми були найкращою дільницею на цьому заводі на Закарпатті і мали зелений рейтинг від «Бош», тобто аудити проходили на 97% зі 100. 

 Потім я пішов працювати Керівником виробництва (production manager) на «Тайко Електронікс Юкрейн Лімітед» (велика американська компанія), саме будувався новий завод в Івано-Франківську. Знову ж таки, був на стажуванні в Чехії – планувалося, що на пів року, однак через деякі нюанси це затягнулося на понад рік. Окрім того, я разом з проектним відділом впроваджував SAP на заводі в Івано-Франківську. Після «Тайко» працював у компанії «Раш» – виробнику шпалер, співпрацював з дизайнерами. Ми випускали дві нові колекції в рік і дизайнери приїжджали на затвердження колекції, це був досить цікавий досвід роботи із творчими особистостями.А вже у 2011 році я прийшов на завод «Schreder Ukraine».

Ви одразу починали з позиції директора?

Так, це одна з причин, чому я сюди прийшов, мені цікавим був цей досвід. Завод був досить  відірваний від всього, відірваний від групи компанії Schreder, хоча і входив в групу. На той час тут працювало близько 140 людей, причому виготовляли 20-22 тис. світильників на рік. Якщо порівняти, то зараз ми виготовляємо 25 тис. на місяць.

Коли я прийшов на завод, лише троє людей говорили англійською мовою. Зараз лише двоє не говорять з керівного складу.

Я почав впроваджувати ті принципи, яких навчився на «Леоні», «Тайко» та «ВЕТі». У 2012 році мій теперішній керівник з Бельгії приїхав в Україну. Метою візиту було підтвердити, що завод треба закрити. Тоді, якщо пригадуєте, була затяжна зима і доріг взагалі не було. А хто пам’ятає дорогу на Тернопіль 7-10 років тому, той зрозуміє, про що я. Тож він 4 години їхав з львівського аеропорту (тоді ще старого) до Тернополя і знімав усе це на відео. Відео він досі зберігає у телефоні:). Проїхавшись по тій дорозі, думаю, він вже стовідсотково був впевнений, що завод треба закрити. Але ми зустрілись, розговорились… На той час я вже пів року був директором і вже все почав оновлювати. На кожне його запитання у мене була відповідь. Відтак, він кардинально змінив свою думку. 

Як ви оцінюєте, що саме змінилося в компанії за ці 10 років? Які основні принципи додалися? На скільки ви виросли?

 Виросли, я би сказав, кардинально. Коли я прийшов у компанію, тут було тотальне кумівство, просто так потрапити на роботу було нереально. О 16.00 вже починалось святкування, або завершення робочого дня. Частину людей було звільнено або відправлено на пенсію. Але одразу ж в перший же рік моєї роботи ми випустили 64 тис. світильників. Меншою кількістю людей, ніж була до цього. Додам, що цього року буде виготовлено 250 тис. світильників.

Якщо аналізувати фінанси, коли я прийшов, оборот компанії становив 27 млн гривень. Цього року очікуємо, що буде мільярд гривень обороту. Як бачимо, зросли у понад 30 разів.

Що  саме виготовляє завод?

Ми виготовляємо вуличне освітлення. Освітили фактично всі міста в Європі – це Антверпен, Варшава, Відень, Дрезден, Краків, Штутґард. Зараз маємо у Відні великий проект. Згадати якусь країну чи місто, де немає наших світильників – неможливо.

Беремо карту і називаємо міста по черзі. Тобто ми є всюди. Це, власне, світильники, виготовлені в Тернополі. Кожен третій світильник в Польщі зроблений в Тернополі. У Відні фактично все зовнішнє освітлення з Тернополя. На черзі Грац.

Коли ми їздили під час навчання на Key Executive MBA в міжнародний тур до Ізраїлю та Норвегії, то там я також  побачив наші світильники.

 Зараз компанія інтенсивно займається хмарним сервісом «EXEDRA», тобто це розумні світильники. В нас є світильники, які мають в собі інтегровану онлайн-вебкамеру: 360 градусів, що обертаються, всякі сигнальні кільця, гучномовці, зарядки до автомобілів, Wi-Fi – модуль. Нещодавно освітлювали Київ, тобто ми виготовляємо все, що на вулиці – освітлюємо парки, мости, освітлення на «Олімпійському стадіоні» в столиці також наше. 

За цей рік пандемії з’явилися нові міста, нові клієнти?

Так, є нові клієнти в Бельгії. Також інтенсивно почали постачати світильники в Італію. В Україні наприкінці цього року ми з’явимося на трасі Київ – Бориспіль. На тернопільській об’їзній, до речі, нарешті також будуть наші світильники.

Але все-таки більше продукції йде на експорт?

Так, 95% у нас йде на експорт. Колись у групі «Шредер» було багато заводів, зараз за рахунок укрупнення їх стає щоразу менше. Тепер заводи працюють в Португалії, Іспанії, Угорщині та Україні. У Франції, Австрії і ще багато де позакривали. Стратегія групи зараз така, що два заводи для Європи достатньо. За моїми очікуваннями, це буде Україна та Іспанія. Цифри говорять самі за себе. По-перше, у нас дешевше, але це не основний фактор. У нас краща якість, вчасно виконуються замовлення та гнучкість у виробництві та спілкуванні із клієнтами й хороша команда. Це розуміють і нам це на руку. І всі прямим текстом починають говорити про те, що хочуть замовляти світильники в Україні. 

Дуже багато часу пішло на те, щоби змінити сприйняття України за кордоном. Насправді раніше був такий тренд, що ми працювали в основному на ринок Росії, тобто 76% продукції йшло туди, 15% – Україна і, може, 10% на експорт. Так було до 2014 року.

Після агресії РФ, цей ринок повністю впав, з 2015 року, коли почались санкції, «Шредер» заморозив юридичну особу «Шредер Росія» і співпраця повністю припинилася.

 Відтак ми перепрофілюватися на Європу. Було досить важко спочатку, тому що французи, бельгійці, нідерландці з групи «Шредер» дуже холодно до нас ставилися. У них було таке уявлення, що Україна – це далеко, там митниця, від них нічого не привезеш. Важко було це проламати. 

Почали ми з поляків, а згодом вони стали нашим рупором у групі «Шредер». Потім були румуни, серби. Далі десь 3-4 роки був певний вакуум, поки я не пішов навчатися у Бізнес-школу УКУ. Дуже корисним для мене виявилися знання з маркетингу. Після цього я поїхав «продавати» завод всюди, де тільки можна. На всіх групових нарадах і т. д. Нам на руку зіграло й те, що ми мали добрий старт проекту у Відні. Оскільки закрили австрійський завод, продукцію привезли до нас, і потрохи-потрохи в нас почали замовляти щось іспанці, щось португали, щось німці. І десь з 2019 року ми вже стали номер три в групі. На сьогодні ми вже номер два, випереджає нас лише іспанський завод. 

Ви згадали LvBS. Що саме вас спонукало у цей період йти здобувати бізнес-освіту?

Зізнаюсь, я не розумів, що далі робити з цим заводом. Тобто надходили пропозиції від інших фірм, можна було якось себе реалізовувати з іншою компанією. Але тут зібралась непогана команда і мені не дуже хотілось знову кудись іти. Вирішив, що треба щось з цього зробити. Я розумів, що ми маємо потенціал, можемо стати найбільшим заводом групи «Шредер», але не розумів, як це зробити. 

На перших модулях у Бізнес-школі УКУ я не розумів, чому туди пішов. Нас було двоє чи троє у групі, які не були власниками бізнесів. Це був 2015 рік. На початку навчання мій телефон дзвонив non stop. А тоді я просто перестав брати трубку і 90% проблем вирішувались до того часу, як я передзвонював. Бо тут була така культура, що все вирішував колишній директор, тому всі до мене звертались у будь-якій ситуації. Я їм фактично віддавав повноваження, вони їх не брали. Але під час мого навчання вони навчились самі приймати рішення. 

Ще під час навчання я зрозумів, наскільки важливий маркетинг. Бо зробити – це не головне, треба ще це правильно подати. 

Тобто ви в принципі пов’язуєте успіх підприємства, ріст, масштабування компанії з вашим особистісним розвитком на програмі Key Executive MBA?

 Власне, саме так. Лише за рахунок цього все зрушилося з мертвої точки. Я переглянув політику управління персоналом, у нас за 2016-2018 роки офіс оновився на 60%. 

 Та головне, що під час навчання я зрозумів, як правильно позиціонувати завод. Ми почали зосереджуватися не на проблемах, а на успіхах, як заводу так і України загалом. Адже усі більше люблять слухати історії успіху, а не про пролеми. Окрім того, багато речей я робив на випередження, аніж цього очікувало бельгійське керівництво. У мене є досвід роботи у більших компаніях, і тут я впроваджував багато з цього. Нас почали навіть ставити у приклад іспанцям, типу «дивіться, Україна вже впровадила, а ви ще соплі жуєте». 

 За якийсь час я відправив керівників відділів також на навчання – на програму «Менеджмент для лідерів» від LvBS. На сьогодні один з них уже працює на «FRANKE» у Варшаві на посаді Group supply chain manager . Після навчання це був такий собі квантовий стрибок, вони почали більше проявляти ініціативу, не шукати винних, а спільно вирішувати питання. Загалом у нас змінилася організаційна культура в компанії. Клієнти стали для нас в пріоритеті і я сповідую такий принцип – «not allow but possible».

Повернімося до Бізнес-школи та УКУ, на сьогодні чим для вас є спільнота LvBS? Чи ви підтримуєте зв’язки зі своїми одногрупниками? Чи загалом у вас залишилися якісь контакти, наскільки ви залучені до цієї спільноти?

Звісно, з багатьма одногрупниками підтримую стосунки, одному з них навіть допомагав впроваджувати Lean на підприємстві.

 Стараюся брати участь в подіях, в коротких програмах. Пандемія дещо обмежила наші зустрічі, однак онлайн ми активно спілкуємося.

 Якщо аналізувати останній рік і вплив пандемії – чи якось відобразилося це на вашому підприємстві? З якими викликами ви зіштовхнулися під час пандемії?

 Спочатку це був страх, паніка, локдаун. Наші бельгійські керівники на три тижні закрили всі європейські заводи, крім нашого. І все приїхало до нас. Витримавши найжорсткіший карантин, ми повернулись до роботи з дотриманням усіх правил безпеки. Зрозуміло, що ми отримували більше замовлень у цей період за рахунок того, що ніхто не працював. 

Можна підсумувати, що ця криза для вас виявилась як додаткові можливості?

 Так. Як сказав мій керівник: усіх закрили, лише українці працюють. 

Якщо говорити про управління персоналом, з якими викликами зіштовхуєтесь у цій сфері, як у вас побудована організаційна культура? Що ви такого впроваджуєте на підприємстві?

 У мене досить відкритий і демократичний стиль управління. Я також вмію визнавати свої помилки. Відтак, і працівники зрозуміли, що можна помилятися, можна казати «ні», можна сперечатися з директором, можна доводити свою правоту. Плавно я довів до того, що у нас вільний графік. Ми працюємо з 8 до 17 години з понеділка по четвер, а в п’ятницю до 14:30. Короткий день і всі йдуть на лонг вікенд. Ще наприкінці 2019 року я ввів дистанційну роботу один день в тиждень.

Найбільше, що мене радує зараз, що зібралась добра команда і всі чітко розуміють, що працюють для клієнта. Якщо десь і виникають проблеми, всі працюють над вирішенням проблеми, а не над пошуком винних. Спершу – вирішити проблему, щоб клієнт був задоволений, а далі розберемось. За рахунок того ми ростемо, відношення до України в рази краще, ніж було. 

 Ваша компанія дотримується цілей сталого розвитку ООН. Розкажіть більше про це, які саме принципи ви сповідуєте у своїй роботі?

 Ми постійно розробляємо нові технології, щоб звести споживання енергії до мінімуму (світлодіодна технологія, оптимізована оптика, рішення по керуванню, сонячні батареї …). Ми сортуємо сміття, повністю все утилізовуємо, використовуємо дощову воду у побутових цілях. Скорочуємо споживання натурального газу за рахунок того, що ми поставили теплові насоси вода–повітря. Скорочуємо споживання електрики, використовуємо екопапір – не звичайний, а перероблений. Так само ми використовуємо для упаковки (чи вже чи ще в процесі) пластик, який швидко розкладається. Та й багато іншого.

 Ви є одним із співзасновників стипендії для студентів УКУ. Це ваша особиста ініціатива чи компанії?

 Це особиста ініціатива. 

 Як ви дійшли до такого рішення? Що вас мотивує до цього?

Саме завдяки УКУ ми маємо той завод і той розвиток, який ви бачите. Якщо би я не пішов навчатися в LvBS, і в мене не змінилося мислення, мабуть, я би вже десь очолював завод в Румунії чи Польщі, куди мене кликали.

В мене були готові пропозиції – з набагато вищою зарплатою і в більших компаніях. Фактично я був близький до того, аби піти. Але я знайшов нові вектори, куди можу рухатися далі і чим можу бути корисним тут.

Які ваші наступні цілі на найближчі роки?

 Стратегія – збільшитись у два рази. Також ми розпочинаємо RnD тунельних виробів. Це дуже специфічна річ. І якщо цей проект буде успішний, а він буде успішний, думаю, RnD інших виробів також будуть. Адже в Україні тунелів немає, але в таких країнах, як Чорногорія, Греція їх безліч.

 Як ви вважаєте, якими якостями має на сьогодні володіти справжній лідер, щоб досягти успіху в бізнесі? 

 Що він має робити – це стовідсотково не боятися робити щось нове, давати помилятися своїм колегам, не карати їх. Failure is ok. Тобто це принцип, що помилка – це нормально.

 Лідер має бути таким собі локомотивом, постійно рухатися вперед і не зупинятися. І лідер має думати стратегічно – планувати горизонт хоча би 3-5 років наперед. Але не просто «хочу на Марс», а розуміти, як ти туди долетиш, треба інструменти готувати, як туди добратися. Бо просто сказати «хочу і все». Так не буває. Треба паралельно працювати.  

Розмовляла Олена Янковська