Юрій Филюк, cпівзасновник платформи «Тепле Місто», СЕО «Промприлад.Реновація»

Чи думають компанії про повернення до нормального ритму після карантину й чи це взагалі можливо? Як із цим у вашій компанії?
Компанії завжди реагують на кризи по-різному, тому немає уніфікованої поведінки. У ситуації, спричиненій пандемією, мені здається, що правильно не чекати поки вона закінчиться, а адаптуватися відразу. Така реакція – виграшна, тому гнучкість у сучасній компанії стає важливим складником.

Під час активної фази кризи бізнес-моделі змінюються. Варто розуміти, що ця «ковідна» історія може стати новою константою з періодичними локдаунами.

Колись у моєму дитинстві щовечора вимикали світло, та люди однаково якось жили. Те саме з пандемією: ти просто починаєш адаптуватися. Водночас необхідно орієнтуватися на моделі, котрі дають результат, й уникати збиткових, адже від них компанія стає вразливою. Наприклад, ситуація з ресторанами: перші закрилися, другі вирішили перетерпіти, а треті почали активно перебудовувати бізнес-процеси, налаштовувати діджитал-сервіси доставки, переробляти фасади під продаж із вікна, і так почали заробляти в нових кризових умовах.

Які, на вашу думку, є незворотні зміни, спричинені карантинними обмеженнями?
Потенціал повторних пандемій і готовність до подальших ризиків.

Уявіть, що ви перенеслися в часі й потрапили в березень 2020-го, коли все тільки починалося. Які поради, з огляду на теперішні обставини, ви дали б собі в той час?
Грати в перфекціонізм заднім числом – марна справа. Думаю, що одним із важливих кроків, які тоді вартувало зробити всім – відреагувати на проблему відразу. Не можна давати волю страху чи бажанню сховатися. Навпаки, треба включатися й вести за собою людей.

Друга помилка – припинити боротися за власне виживання. Коли ти починаєш так поводитися, то шанси на виживання суттєво зменшуються в усіх, адже ти невіддільна частина екосистеми. Роль лідера полягає в тому, щоби думати не лише про себе, а й дбати про різних стейкхолдерів: партнерів, постачальників, команду, клієнтів… У такій ситуації важливо діяти разом.

Не варто переходити на позицію «win-lose» у кризовій ситуації, бо це тебе зруйнує ще швидше. Дотримуйтеся позиції «win-win», бо в час кризи вона в рази важливіша й ефективніша, ніж у звичайний час.

Не менш важливим є вміння швидко приймати рішення, експериментувати, не боятися змінювати бізнес-моделі. Краще кілька разів їх змінити, тестуючи та шукаючи вихід, аніж не робити нічого. В управлінні немає догматичних понять, тобто певні підходи треба накладати на контекст. Буває й таке, що в деяких контекстах необхідно просто зачекати. Однак в умовах пандемії, коли ти не бачиш кінця, так поводитися не можна. Але коли кінець очевидний, то краще не експериментувати й таки вичекати.

Чи можете пригадати ваш найбільший кризовий провал?
Можу сказати, яким міг би бути мій провал – це спробувати перечекати кризу та відсидітися. Однак мені пощастило мати поряд хороших порадників і фахівців — наглядову раду платформи «Тепле Місто», яка рекомендувала нам проявити активну лідерську позицію та об’єднатися з іншими гравцями. Це було нелегко, але, коли ми проговорили ці дії в команді, то я зрозумів, що те, як ми переживемо цю кризу, визначатиме, ким ми будемо в суспільстві впродовж наступних 10 років. Якщо сховаємось кожен у свою комірку і дбатимемо про свої інтереси, то відкотимося назад. Якщо ж об’єднаємо зусилля та пройдемо негаразди разом — в майбутньому станемо набагато сильнішими.

Багато бізнес-компаній не мають наглядових рад, які допомагали б із рекомендаціями. Як ви порадили б малим підприємствам переживати такі шторми?
У цьому допомагають середовища, різні об’єднання та клуби. Коли ти бачиш, що поруч є інші партнери, котрі зіштовхнулися з тими ж викликами, що й ти, то легше випрацювати свою внутрішню точку опори й знаходити рішення. З підтримкою однодумців усе дається легше.

Що є вашою внутрішньою точкою опори?
Випрацюване почуття відповідальності, яке дає змогу впливати на навколишнє життя та змінювати те, що не подобається. Важливою також є підтримка людей зі спільними цінностями, котрі не грають лише самі за себе.

Як на практиці відбувався порятунок вашої компанії на початку пандемії?
Ми з командою поговорили та погодили, що можемо робити для підтримки бізнесу власними силами. Так почали проводити вебінари з різними експертами та відомими публічними особами, для того, щоб заспокоїти суспільство, вивести його зі ступору. Окрім цього, ми активно включилися в епіцентр проблеми – сферу медицини та почали допомагати. Не залишили поза увагою й малозабезпечених. На цю роботу наші компанії витратили бюджети, закладені на розвиток.

У цей період ми скорочували також заробітні плати до прожиткового мінімуму. Наприклад, лінійним працівникам урізали 30–50 %, а топ-менеджерам –70%. Так ми всі змогли пережити нелегкий час.

Топ-менеджери втратили більше, щоби ресурсу вистачило для всіх. Однак ми швидко змогли повернутися до звичних процесів. Період економії у нас тривав приблизно 3-6 місяців.

Як ви організували дистанційну роботу в період локдауну?
Ми були гнучкими в організації нашої роботи ще до локдауну, тому його введення сильно на нас не повпливало. Перший локдаун найбільше вдарив по психологічному здоров’ї, адже люди стикнулися з чимось невідомим. Тому ми приділяли багато уваги підтримці. Я особисто садив у авто людей, які найбільше переживали, та відвозив на озеро, річку, щоби погуляти. З кимось одне коло по три кілометри, з кимось два чи три, щоби нормалізувати емоційний стан людини через спілкування. І так по три прогулянки щодня стали моїм робочим режимом…Мені важливо було не дати людям провалитись емоційно.

Переживши це, ми почали по трохи повертатися до звичного офісного життя. Наші працівники й до локдауну мали вільний вибір: працювати з дому чи бути в офісі, тому жодних проблем із переходом на дистанційну роботу ми не бачимо.

Скільки людей у вашій команді?
У «Теплому Місті» – 13, у «Промприлад.Реновація» – 19, також є мережа ресторанів, в якій працює 150 людей. В цьому бізнесі я лише партнер, хоч у період кризи теж туди занурювався. Коли виникає якийсь виклик, то роль лідера стає дуже великою і з деякими процесами доводиться допомагати. Натомість, коли ці процеси в компанії добре вибудувані, то там переважає інший тип лідерства, який, власне, і забезпечує якість операційної роботи.

Ви давали людям ресурс, а звідки його черпали самі?
Я брав на себе відповідальність, бо якби цього не зробив, то не був би собою. На моє переконання, кожен має нести відповідальність за свою роль. У цьому є цінність, адже ти маєш змогу реалізовувати свій потенціал, вирішуючи такі виклики. Я ніколи не нарікаю на обставини, адже вони роблять нас сильнішими.

Чи виробили ви за час карантину нові звички?
Приблизно п’ять років поспіль я і двох місяців не міг бути на одному місці. Карантин дав мені таку змогу, тому я залишився в рідному Івано-Франківську. Там я зміг порефлексувати, відчути кайф життя на контрасті, адже живу на два міста (Київ та Івано-Франківськ), між якими постійно розриваюся. Також у цей час я багато ходив у гори: щовихідних упродовж восьми вікендів. Мені вдалося використати карантин як можливість внутрішньо перезавантаження.

Як зміниться організаційна структура, коли все закінчиться? Можливо, з’являться нові цінності, котрі вийдуть на перший план?
У моєму середовищі цінності нікуди не зникали. Це той клей, який давав змогу швидше знаходити нові рішення та витримувати стресовість. Коли всі розуміють, що ми робимо, для чого, чому разом, то все вдається легше. Але якщо все побудоване лише на економічних мотиваторах, то проявити гнучкість і пожертвувати чимось стає в рази важче. Тоді люди можуть швидше розбігтися, ніж спробувати витримати удар.

Саме цінності допомогли моїм командам пройти цей шлях. У нас був період не лише скорочення заробітних плат, а й їхньої цілковитої відсутності в ресторанному бізнесі. Так склалося, що ми не могли виплачувати кошти, проте люди, розуміючи це, однаково залишалися в команді. Помалу ми виходили з ситуації, нарощуючи виплати працівникам, оскільки вдалося працювати на доставку. Починали з тих працівників, яким кошти були потрібні найбільше. Їх ми найчастіше ставили на зміну й усі з розумінням приймали такі рішення

У багатьох сферах склалася аналогічна ситуація зі скороченням, але не всі працівники змогли так до цього поставитися? У чому могла бути помилка?
Масштаб команди має значення – чим вона більша, то важче достукатися до кожної людини. Наша перевага полягала саме в тому, що дві команди були малими.

Що в цьому разі робити більшим компаніям?
Необхідно випрацьовувати цінності, інвестувати в людей, в їхню свідомість – це завжди окуповується.

За час пандемії деякі галузі дуже швидко розвинулися. Наскільки такий стрімкий ріст впливає на якість процесів?
Ми також розуміємо, що не можемо працювати в такому темпі постійно. Яким буде наступний етап?
Наступним етапом має бути стабілізація та пошук нового балансу. В таких екзистенційних процесах завжди трапляються «побічні ефекти», котрі потрібно відрефлексувати.

Але для мене найбільша інтрига полягає в балансі між життям і технологіями. Ми можемо обмежитися технічними новаціями, котрі не потребуватимуть людини на робочому місці, та це не означає, що людський фактор буде знецінений.

Наприклад, мені на цьому етапі цікаво поступово вибудовувати стосунки, дивитись у довгострокову перспективу. Думаю, що й надалі цінуватиметься атмосфера, котру створюють люди, зросте попит на крафтове виробництво.

 

Які уроки ми як суспільство мали б винести з коронавірусної кризи?
Маємо зрозуміти, що за цих умов важлива взаємодія. Не можна допускати думок про повернення до того, що вже було. Треба розвиватися далі, бо пандемія – лише один із викликів, яких є безліч. Наприклад, маємо ще східного сусіда, який цілеспрямовано створюватиме хиткі ситуації в суспільстві.

Нинішні обставини вимагають розвитку в усьому: особистій довірі, взаємодії, вирішенні спільних завдань, реформуванні, зміцненні своїх інститутів тощо. Ми мусимо робити свою роботу із готовністю до майбутніх криз.

Тому потрібно крок за кроком вибудовувати міцний фундамент власної компанії. І робити це варто так, щоби кожен наступний крок зміцнював цей фундамент.

Розмовляла Вероніка Саврук