Олена Вовк, голова Наглядової ради «Компанії Ензим»

Уявімо, що пандемія незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
Залежить від індустрії, адже для деяких компаній ці зміни будуть кардинальними та знадобиться немало часу. Водночас та ж туристична галузь, думаю, дуже швидко повернеться до нормального ритму. Я це вже бачу в деяких країнах, наприклад у Хорватії. Відтермінований попит на поїздки й туристичні враження зараз просто вибухнув. Тільки-но прочинили кордони й полегшили правила в’їзду в різні країни – люди ринули у подорожі. Це видно, починаючи від забитих готелів, і закінчуючи різними послугами організації заходів, які зросли в рази.

Якщо ж говорити про харчову індустрію, то насправді в нас цей ритм не зупинявся. Швидше, йдеться про полегшення якихось дуже жорстких вимог до безпеки працівників, розширення офлайн-зустрічей тощо. Це відбуватиметься дуже обережно й поступово, принаймні в Україні. Тому що в нас процес вакцинації доволі повільний, є опір великої кількості людей. Доки в нас не буде мінімум 60-70% людей вакцинованими, то, звичайно, повертатися до звичного ритму з погляду безпеки буде проблематично й довше.

Уточніть, що для вашої індустрії означає повернення до «нормального ритму» і які зміни, на вашу думку, є незворотними?
Якщо йдеться про індустрію виробництва продуктів харчування, виробництво науково-ємких або інноваційних продуктів – то для нас це буде повернення до відвідування виставок, конференцій, поїздок до чинних чи потенційних партнерів. Під час карантину ми найбільше постраждали від неможливості офлайн-спілкування.

Зараз ми виходимо на ринок із кількома інноваційними для України продуктами, і під час епідемії великою проблемою для нас було домовитися з потенційними партнерами про пробне виробництво на час, поки будується наш завод, про відвідування виробничих майданчиків або ж лабораторій для експериментів. Тобто для нас повернення «до нормального» – це, власне, відновлення цих живих контактів. Адже в індустрії hands-on, тобто там, де виробляють речі, потрібно бачити процес і мати можливість його змінювати не онлайн, а перебуваючи на місці. Це було дуже серйозним обмеженням і повернення до норми відбудеться тоді, коли ми зможемо відвідувати наших партнерів і лабораторії в Німеччині й Італії, коли зможемо скористатись виробничими майданчиками в інших країнах.

Якщо говорити про незворотні зміни, то це однозначно цифровізація й автоматизація багатьох бізнес-процесів. Карантин нас до цього сильно підштовхнув і ми максимально, наскільки це було можливо, перейшли з офісної роботи в цифровий режим. Що стосується виробничих процесів – ми також працювали над автоматизацією, яка зробить виробництво ще ефективнішим. Також серед змін – частково гнучкий графік роботи, принаймні для працівників, які працювали в офісі. Ми практикували це під час карантину і практикуємо зараз, коли вже є полегшені умови – даємо працівникам змогу один-два дні на тиждень працювати дистанційно.

Їжа стає певним конструктором, де людина індивідуально підбирає собі набір корисних речовин і смаків, які їй подобаються, і так набирає поживний арсенал, який буде не лише смачним, а й допомагатиме зберегти здоров’я та забезпечити імунітет.

Варто виокремити ще тренд на локалізацію. У принципі, він є майже в усіх індустріях, зокрема, це стосується і виробництва, і В2В-бізнесу / В2С-бізнесу, і споживачів. Під час пандемії сильно порушився supply chain, тобто ланцюг постачання продукції. Скажімо, якщо підприємство мало замовлення в Китаї, а Китай, зрозуміло, не міг доставити продукцію, постало питання, де це знайти ближче. Виявлялося, що ближче таких підприємств нема. Ми з цим також зіткнулися, бо далеко не в усіх країнах є виробники дріжджів. І коли під час першої хвилі пандемії був шалений попит на дріжджі (бо люди пекли вдома), то найбільше постраждали країни, де не було цих підприємств. Бо ми, звичайно, передусім забезпечували ринок України, польські заводи – забезпечували ринок Польщі тощо. Відповідно, країни, в яких таких заводів не було, відчували найбільший дефіцит. Таке відбувалося в багатьох різних індустріях, і я впевнена, що це спонукало до локалізації, адже коли ланцюги поставок звужуються, то виробники шукають сировину десь поруч, щоби гарантувати безперебійне постачання.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі кілька порад на початок карантину. Щоб ви, як лідерка, зробили б по-іншому?
Мабуть, основні поради були б пов’язаними з цифровізацією. Навіть не так із нею, як зі швидкістю.
Я впевнена, що ми, мали значно швидше виходити на онлайн-ринок. Не думати, як це зробити ідеально, а виходити і по ходу виправляти якісь баги. Стратегічно важливою є побудова інтернет-платформ для прямого контакту зі споживачем. Ми над цим працюємо, проте занадто пізно до того взялися. Тобто ця тенденція на цифровізацію і на вихід торгових майданчиків в інтернет – це те, що потрібно робити негайно, тоді не втратяться можливості.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?
Одна зі звичок – це частковий вихід в онлайн-наради чи онлайн-переговори. Звичайно, є ситуації, коли потрібно подивитися в очі і відчути, так би мовити, енергію людини. Та є безліч ситуацій, коли швидко й ефективно можна розв’язати питання за допомогою онлайн-наради чи онлайн-конференції. Це економить час, дає змогу швидше приймати рішення й це точно те, що я візьму з собою.
Що ще? Мабуть, ефективніше використання свого часу, адже, власне, завдяки тому ж цифровому спілкуванню почало вдаватися робити все значно швидше. І ще, мабуть, онлайн-навчання. Звичайно, я проходила онлайн-курси на Courser-і і до карантину, однак пандемія спонукнула мене до системного повноцінного інтернет-навчання, і в цьому є великий плюс.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок, неможливість чи небажання ухвалювати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
Мені складно відповісти, бо для нас карантин став величезним каталізатором і, навпаки, пришвидшив нас. Тому не можу сказати, що ми щось відкладали. А те, що відкладали – на це були об’єктивні причини, про які я вже згадувала, коли неможливо виробляти продукцію онлайн на лінії в Румунії, Польщі чи Китаї – треба бути там. На жаль, у цьому ми дещо сповільнилися, та думаю, що зараз надолужимо.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Думаю, що компанії відчули більше відповідальності за своїх працівників, про їх добробут і здоров’я. Під час пандемії ми багато зробили, щоб убезпечити наших людей від хвороби і допомогти тим, хто все-таки захворів. Також ми чітко розуміли, що в такий період не можемо залишити людей без фінансової підтримки і не практикували відпусток за власний рахунок, тільки в крайніх випадках. Намагались забезпечити людям, які вимушені були йти у довгі відпустки, хоча б мінімальну оплату. Ми готові до того, що, принаймні частково, і далі будемо опікуватись здоров’ям працівників. Для нас як сімейної компанії, це важливо, це вкорінена цінність у нашому бізнесі. Вважаю, що і працівники цього очікуватимуть. Пандемія була своєрідним тестом на лояльність для обох сторін. Відповідно, там, де все було добре, лояльність підвищилася, а там, де були проблеми, вони тільки загострилися.

На щастя, нам не довелося звільняти людей, у нас, під час карантину, навпаки збільшилася кількість працівників. Тому мені важко сказати, як би це вплинуло на нас.

Ми точно стали ефективнішими – з минулого року ми змінили систему мотивації й обрали персоналізований підхід до оцінювання віддачі кожного працівника. Зараз система мотивації прив’язана до особистого результату працівника як у команді, так і індивідуально. Це допомагає нам чітко вибудувати ефективнішу команду. Ба більше, в систему мотивації ми ввели, як елемент, нашу систему цінностей і те, наскільки працівник підтримує та сповідує ті цінності, котрі сповідує компанія. Своєю чергою, це стало певним мірилом і для працівників – «чи це моя компанія?», і для нас – «чи це наш працівник?». Також це додало прозорості й чесності у стосунки між компанією та працівником, бо немає такого, що «ти нам просто не підходиш», а є дуже прозора система, де кожен може звіритися – «ОК, це про мене!» чи, може, «я куди-інде піду». Це те, над чим ми ґрунтовно попрацювали під час коронакризи. Думаю, що це закладає фундамент на майбутнє.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
Попри те, що весь карантин ми працювали, ця проблема зачепила й нас. Стрес зріс у багато разів, бо робочий час і робоче місце розширилося. Якщо раніше попрацював до певної години, зачинив двері, пішов додому і можеш не думати про роботу, то під час дистанційної роботи ні я, ні мої працівники практично не вимикаються. Тобто на електронні листи мені відповідають і о 20 годині, і о 23-й. Така організація роботи – великий стрес для працівників, і ми досить багато зробили за цей рік, щоб його зменшити. Наприклад, на «Ензимі» ми з командою топів почали працювати з Валерією Козловою за програмою EQ-BOOST для того, щоби допомогти упоратися з емоціями – прийняти їх та управляти ними, щоб бути щасливими в житті й на робочому місці. Як на мене, це дуже вдалий момент і дуже хороший інструмент.

Який вигляд, на вашу думку, матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офіс, чи ні?
Це запитання лише частково стосується нашого бізнесу. На виробництві немає 5-денного робочого дня. Компанія працює 365 днів на рік, не зупиняючись. І ті люди, котрі працюють на виробництві, вони й не припиняли працювати. Навіть з тим високим рівнем автоматизації, який існує на нашому виробництві, для головних працівників, які відповідають за процес на центральних ділянках, мало що зміниться. Вони як були надзвичайно цінними для нас, так і залишаються.
Якщо говорити про офіс і, скажімо так, частково креативний і частково бюрократичний клас – тут, як я вже згадувала, графік буде гнучким. Зараз ми проводимо опитування і на «Ензимі», і на «Кормотесі» й бачимо, що більшість працівників хоче повернутися в офіс, тобто їм бракує роботи в команді, офлайн, на своєму робочому місці. Частково люди хочуть мати один чи два дні в тиждень дистанційної роботи, та це навіть не більшість. Тому я думаю, що ми будемо близькими до 5-денного робочого дня в офісі, можливо, просто гнучкішими.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми, на вашу думку, ми побачимо в світі, який поборов коронакризу?
Думаю, що основна зміна, яка, в принципі, вимальовувалась і до того, це так званий Stakeholder Leadership, коли компанія у своєму управлінні, розвитку та цінностях враховує інтереси не тільки акціонерів, працівників чи клієнтів, а й у принципі враховує інтереси всіх, хто потрапляє в екосистему компанії. Як львівські, так й українські компанії під час пандемії допомагали своїм містам або регіонам обладнанням, ліками тощо. Для багатьох це стало відкриттям, адже, виявляється, ми відповідальні не тільки за свою фірму чи своїх споживачів, а насправді ми відповідальні за місто, в якому живемо та функціонуємо.
Окрім того, оскільки, як я вже згадувала, компанії більше дбатимуть за працівників, працівники, відповідно, цього очікуватимуть і шукатимуть компанії, в яких, так би мовити, людське обличчя – де комфортні умови праці, хороша емоційна атмосфера тощо.

Розмовляла Олена Янковська

Думаю, що такою незворотною зміною є певна відповідальність компаній за здоров’я і самопочуття своїх працівників. Маю на увазі здоров’я фізичного та психологічного.

Наприклад, ми надзвичайно багато вклали ресурсів (не тільки фінансових, а й планування, ідеї і т. ін.) під час карантину для того, щоб убезпечити наших працівників від хвороби, або, якщо вони таки захворіли, щоби надати їм ті можливості, котрі не можуть надати державні медзаклади (зокрема, маємо два кисневі апарати). Ми побачили, що це дає дуже хорошу віддачу, люди цінують наші старання, і це важливо для нас як для компанії. Думаю, що ця роль, яку взяв на себе бізнес, певною мірою, залишиться. Компанії більше купуватимуть своїм працівникам страховки чи більше приділятимуть уваги їх психологічному стану.

В час карантину загалом виділилася тенденція піклування про своє здоров’я, імунітет і прагнення до збалансованого харчування, яке сприяє зміцненню імунної системи. А наші нові продукти – це саме про здорове харчування. Ми починаємо виготовляти дріжджові екстракти – натуральні замінники хімічно синтезованих підсилювачів смаку та глутамату натрію. А також дріжджові пластівці, які містять багато вітамінів, особливо групи В і можуть збагатити ними страви. Це сьогодні актуально з огляду на попит на рослинну їжу і відмову від м’яса. Адже в екстрактах та пластівцях є багато вітамінів та протеїнів, крім того вони додають смаку їжі. Це особливо цінний продукт для вегетаріанців та веганів.
Думаю, що ця тенденція і попит на здорове збалансоване харчування залишаться з нами надовго.

Їжа стає певним конструктором, де людина індивідуально підбирає собі набір корисних речовин і смаків, які їй подобаються, і так набирає поживний арсенал, який буде не лише смачним, а й допомагатиме зберегти здоров’я та забезпечити імунітет.

Варто виокремити ще тренд на локалізацію. У принципі, він є майже в усіх індустріях, зокрема, це стосується і виробництва, і В2В-бізнесу / В2С-бізнесу, і споживачів. Під час пандемії сильно порушився supply chain, тобто ланцюг постачання продукції. Скажімо, якщо підприємство мало замовлення в Китаї, а Китай, зрозуміло, не міг доставити продукцію, постало питання, де це знайти ближче. Виявлялося, що ближче таких підприємств нема. Ми з цим також зіткнулися, бо далеко не в усіх країнах є виробники дріжджів. І коли під час першої хвилі пандемії був шалений попит на дріжджі (бо люди пекли вдома), то найбільше постраждали країни, де не було цих підприємств. Бо ми, звичайно, передусім забезпечували ринок України, польські заводи – забезпечували ринок Польщі тощо. Відповідно, країни, в яких таких заводів не було, відчували найбільший дефіцит. Таке відбувалося в багатьох різних індустріях, і я впевнена, що це спонукало до локалізації, адже коли ланцюги поставок звужуються, то виробники шукають сировину десь поруч, щоби гарантувати безперебійне постачання.

Оглядаючись назад і маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі кілька порад на початок карантину. Щоб ви, як лідерка, зробили б по-іншому?
Мабуть, основні поради були б пов’язаними з цифровізацією. Навіть не так із нею, як зі швидкістю.
Я впевнена, що ми, мали значно швидше виходити на онлайн-ринок. Не думати, як це зробити ідеально, а виходити і по ходу виправляти якісь баги. Стратегічно важливою є побудова інтернет-платформ для прямого контакту зі споживачем. Ми над цим працюємо, проте занадто пізно до того взялися. Тобто ця тенденція на цифровізацію і на вихід торгових майданчиків в інтернет – це те, що потрібно робити негайно, тоді не втратяться можливості.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?
Одна зі звичок – це частковий вихід в онлайн-наради чи онлайн-переговори. Звичайно, є ситуації, коли потрібно подивитися в очі і відчути, так би мовити, енергію людини. Та є безліч ситуацій, коли швидко й ефективно можна розв’язати питання за допомогою онлайн-наради чи онлайн-конференції. Це економить час, дає змогу швидше приймати рішення й це точно те, що я візьму з собою.
Що ще? Мабуть, ефективніше використання свого часу, адже, власне, завдяки тому ж цифровому спілкуванню почало вдаватися робити все значно швидше. І ще, мабуть, онлайн-навчання. Звичайно, я проходила онлайн-курси на Courser-і і до карантину, однак пандемія спонукнула мене до системного повноцінного інтернет-навчання, і в цьому є великий плюс.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок, неможливість чи небажання ухвалювати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
Мені складно відповісти, бо для нас карантин став величезним каталізатором і, навпаки, пришвидшив нас. Тому не можу сказати, що ми щось відкладали. А те, що відкладали – на це були об’єктивні причини, про які я вже згадувала, коли неможливо виробляти продукцію онлайн на лінії в Румунії, Польщі чи Китаї – треба бути там. На жаль, у цьому ми дещо сповільнилися, та думаю, що зараз надолужимо.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Думаю, що компанії відчули більше відповідальності за своїх працівників, про їх добробут і здоров’я. Під час пандемії ми багато зробили, щоб убезпечити наших людей від хвороби і допомогти тим, хто все-таки захворів. Також ми чітко розуміли, що в такий період не можемо залишити людей без фінансової підтримки і не практикували відпусток за власний рахунок, тільки в крайніх випадках. Намагались забезпечити людям, які вимушені були йти у довгі відпустки, хоча б мінімальну оплату. Ми готові до того, що, принаймні частково, і далі будемо опікуватись здоров’ям працівників. Для нас як сімейної компанії, це важливо, це вкорінена цінність у нашому бізнесі. Вважаю, що і працівники цього очікуватимуть. Пандемія була своєрідним тестом на лояльність для обох сторін. Відповідно, там, де все було добре, лояльність підвищилася, а там, де були проблеми, вони тільки загострилися.

На щастя, нам не довелося звільняти людей, у нас, під час карантину, навпаки збільшилася кількість працівників. Тому мені важко сказати, як би це вплинуло на нас.

Ми точно стали ефективнішими – з минулого року ми змінили систему мотивації й обрали персоналізований підхід до оцінювання віддачі кожного працівника. Зараз система мотивації прив’язана до особистого результату працівника як у команді, так і індивідуально. Це допомагає нам чітко вибудувати ефективнішу команду. Ба більше, в систему мотивації ми ввели, як елемент, нашу систему цінностей і те, наскільки працівник підтримує та сповідує ті цінності, котрі сповідує компанія. Своєю чергою, це стало певним мірилом і для працівників – «чи це моя компанія?», і для нас – «чи це наш працівник?». Також це додало прозорості й чесності у стосунки між компанією та працівником, бо немає такого, що «ти нам просто не підходиш», а є дуже прозора система, де кожен може звіритися – «ОК, це про мене!» чи, може, «я куди-інде піду». Це те, над чим ми ґрунтовно попрацювали під час коронакризи. Думаю, що це закладає фундамент на майбутнє.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
Попри те, що весь карантин ми працювали, ця проблема зачепила й нас. Стрес зріс у багато разів, бо робочий час і робоче місце розширилося. Якщо раніше попрацював до певної години, зачинив двері, пішов додому і можеш не думати про роботу, то під час дистанційної роботи ні я, ні мої працівники практично не вимикаються. Тобто на електронні листи мені відповідають і о 20 годині, і о 23-й. Така організація роботи – великий стрес для працівників, і ми досить багато зробили за цей рік, щоб його зменшити. Наприклад, на «Ензимі» ми з командою топів почали працювати з Валерією Козловою за програмою EQ-BOOST для того, щоби допомогти упоратися з емоціями – прийняти їх та управляти ними, щоб бути щасливими в житті й на робочому місці. Як на мене, це дуже вдалий момент і дуже хороший інструмент.

Який вигляд, на вашу думку, матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офіс, чи ні?
Це запитання лише частково стосується нашого бізнесу. На виробництві немає 5-денного робочого дня. Компанія працює 365 днів на рік, не зупиняючись. І ті люди, котрі працюють на виробництві, вони й не припиняли працювати. Навіть з тим високим рівнем автоматизації, який існує на нашому виробництві, для головних працівників, які відповідають за процес на центральних ділянках, мало що зміниться. Вони як були надзвичайно цінними для нас, так і залишаються.
Якщо говорити про офіс і, скажімо так, частково креативний і частково бюрократичний клас – тут, як я вже згадувала, графік буде гнучким. Зараз ми проводимо опитування і на «Ензимі», і на «Кормотесі» й бачимо, що більшість працівників хоче повернутися в офіс, тобто їм бракує роботи в команді, офлайн, на своєму робочому місці. Частково люди хочуть мати один чи два дні в тиждень дистанційної роботи, та це навіть не більшість. Тому я думаю, що ми будемо близькими до 5-денного робочого дня в офісі, можливо, просто гнучкішими.

Які нові цінності, традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми, на вашу думку, ми побачимо в світі, який поборов коронакризу?
Думаю, що основна зміна, яка, в принципі, вимальовувалась і до того, це так званий Stakeholder Leadership, коли компанія у своєму управлінні, розвитку та цінностях враховує інтереси не тільки акціонерів, працівників чи клієнтів, а й у принципі враховує інтереси всіх, хто потрапляє в екосистему компанії. Як львівські, так й українські компанії під час пандемії допомагали своїм містам або регіонам обладнанням, ліками тощо. Для багатьох це стало відкриттям, адже, виявляється, ми відповідальні не тільки за свою фірму чи своїх споживачів, а насправді ми відповідальні за місто, в якому живемо та функціонуємо.
Окрім того, оскільки, як я вже згадувала, компанії більше дбатимуть за працівників, працівники, відповідно, цього очікуватимуть і шукатимуть компанії, в яких, так би мовити, людське обличчя – де комфортні умови праці, хороша емоційна атмосфера тощо.

Розмовляла Олена Янковська