Людмила Довгоброд, випускниця магістерської програми MA in Human Resources and Organization Development Львівської бізнес-школи УКУ, Human Capital Director медіагрупи StarLightMedia. Впроваджує проект «Women’s Empowerment Principles в дії», за який отримала премію HR Brand Україна.

«StarLightMedia» – українська медіакомпанія, до якої входять провідні телеканали: «ІСТV», «Новий Канал», «СТБ», «ICTV Ukraine», «М1», «М2», «Оце!». Продукти компанії в традиційному ефірі та на спеціалізованих майданчиках дивляться до 98 % населення України. За місяць аудиторія медіагрупи становить 31 млн українців. «StarLightMedia» першою серед медіагруп в Україні перевела всі свої канали в HD-формат.

Людмила Довгоброд поділилася своїми здобутками у професії, про шлях від фінансиста до посади НR-директора, розповіла про виклики, котрі доводиться долати HR-ам у час пандемії, про роль навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development LvBS та поділилася думками про те, чого очікувати компаніям після коронакризи.

Людмило, розкажіть, будь ласка, про свій шлях до професії HR-ки. З чого все почалося? І що є на сьогодні?

У мене цікавий шлях, адже за освітою я економічний кібернетик і починала свій професійний шлях у фінансах, де здобула посаду фінансового директора. Потім зі мною сталася чудова подія – я стала мамою. Після декрету переді мною постало питання – куди рухатися далі. Я не повернулася в компанію, де працювала, а шукала для себе якесь нове місце роботи для реалізації власного потенціалу. Оскільки в мене були гарні навички в фінансовій частині, мене запросили на проект із впровадження системи винагороди. Тоді це був телеканал СТБ. Я прийшла туди менеджеркою проекту, успішно реалізувала його й почала розвиватися у цій професії. 

Тобто мій шлях розвитку в професії НR розпочався з напрямку управління винагородою. Потім я стала керівницею напрямку управління винагородою саме на телеканалі СТБ. Загалом, усі свої професійні навички я здобувала всередині групи «StarLightMedia». Тому наступним кроком було те, що я стала керівницею відділу винагород усієї групи й відповідала за три великих канали та напрямок комерційного бізнесу TV digital усієї винагороди співробітників – тоді в нас працювало близько 4 тис. людей. 

Далі я стала НR-директоркою СТБ. Це була дуже надихаюча історія, адже в мене були дуже глибокі знання в управлінні винагородою, проте для ролі НR-директорки потрібні й інші навички. І тут мені на допомогу прийшла Львівська бізнес-школа УКУ і комплексна магістерська програма MA in Human Resources and Organization Development. Після навчання я обійняла посаду НR-директорки цілої групи «StarLightMedia» й уже два роки очолюю цей пост. У мене прекрасна команда. Вважаю, що найкращим результатом роботи будь-якого лідера та керівника є розбудова передусім команди. Завдяки цьому можна досягти великих результатів. На сьогодні ми, як група, отримуємо визнання й зовнішнього ринку, про що свідчать чимало наших винагород. Ми дуже активно ділимося своїм досвідом – ідеться і про сталий розвиток, і про гендерну рівність тощо.

Що вас найбільше драйвить у цій сфері?

Мабуть, те, що передусім це про розвиток у дуже широкому сенсі: розвиток людей, організацій, а також професії НR і суспільства загалом. Я розвиваюся сама й розвиваю людей навколо, співпрацюю з різними менторами, а це завжди двосторонній розвиток. Тому цей всебічний прогрес і можливість якнайкраще впливати на певні аспекти життя й людей, організацій і суспільства – це для мене найбільший кайф.

Яка ваша роль у компанії? Що входить у ваші обов’язки?

Мої обов’язки досить широкі, оскільки наша медіагрупа має безліч напрямків бізнесу, а не лише мовлення. У нас масштабний телевізійний продакшн, який виробляє найбільшу кількість контенту з-поміж українських холдингів. У нас є організації, котрі створюють декорації та сцени, організація, що забезпечує необхідне устаткування для знімання, великий комерційний напрямок і багато-багато іншого. Вважаю, що насамперед я партнерка бізнесу й інтеграторка цих досить різних субкультур, які зосереджуються всередині нашої організації. Моя роль – об’єднувати ці культури в єдиний надсильний організм, який узаємодіє та створює додаткову вартість для кожного з учасників процесу. 

З якими найбільшими викликами ви зіштовхнулися за останній рік?

Мені здається, що останній рік у принципі був роком виклику для всіх, проте для НR передусім. Цей рік – це і рік можливостей для НR, і рік випробувань. На мою думку, саме НR-и стали лідерами процесу перебудови організацій із погляду переналаштування роботи співробітників і гарантування безпечних умов праці, підтримку певного рівня ефективності й розроблення нових правил і норм, створення нових команд тощо. Цей виклик стояв і переді мною як керівником. 

Великий виклик – це постійні зміни й це вже наша реальність. Важливо перебудувати всі процеси так, щоб вони були гнучкими. Важливі також зміни фокусу. Раніше ми робили все для того, щоби бути дуже ефективними. Зараз ми фокусуємося не лише на ефективності, а й найперше на тому, як у цій ефективності почувається співробітник, що ми можемо зробити, щоби він якнайкраще проявив свій потенціал всередині нашої культури, якою має бути ця культура і, мабуть, основне, що ми намагаємося спрощувати сам процес. Вивчаємо, де процеси найповільніші або важкі, або ж потребують надзусиль, і туди скеровуємо всі сили, щоб покращити ситуацію.

Дуже великим викликом було прийняття рішення щодо утримання чи звільнення персоналу. І так, на жаль, ми були вимушеними звільнити частину наших співробітників, оскільки ми виробнича компанія й сильно залежимо від знімального процесу. Багато наших підлеглих – це співробітники, котрі беруть участь у знімальному процесі. Це проектні співробітники, які працюють за контрактом. Оскільки на початку пандемії ми не розуміли, коли цей період завершиться, плюс усі знімання були заборонені, тому постало питання, як усе правильно організувати. Можу сказати, що ми з цим впоралися. По-перше, ми надавали людям, із якими прощалися, дуже якісну підтримку: допомагали їм створювати резюме, ставати на біржу праці, повністю виплачували всі належні компенсації, щоб вони мали певний безпечний резерв, аби пережити цей період. Доброю ознакою того, що нам це вдалося, є те, що люди повертаються до нас. Уже в червні, коли ми зрозуміли, що починаємо набирати звичних обсягів виробництва, чимало людей повернулися. І повертаються досі.

Але найбільший виклик – це, мабуть, робота зі станом співробітників. Адже пандемія, як і будь-яка інша криза, передусім впливає на економічний аспект діяльності й людини, й організації.

Справді, проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як мотивувати втомлених і роздратованих людей?

Ця криза особлива, бо вплинула на всі аспекти життя людини. Вона торкалася не лише тих, хто хворів, а й тих, у кого хворіють родичі чи просто в них є страх захворіти, або вони не розуміють, що буде далі в компанії, якою буде економічна ситуація, що буде зі здоров’ям тощо. Тобто пандемія порушила багато питань, на які важко знайти відповідь чи рішення. І цей виклик щодо турботи про ментальне здоров’я людини не лише на робочому місці, а взагалі, це, мабуть, найбільший виклик, який має довгостроковий вплив. 

Перше, що ми зробили – це впровадили службу психологічної підтримки і вона показала свою ефективність. Наші співробітники вже отримали понад 250 консультацій і продовжують їх отримувати. Перші пів року ми дуже активно комунікували – пояснювали, як можна захиститися, як треба поводитися. Ми використали чимало ресурсу на те, щоби створити батьківський клуб, в якому психологиня надавала консультації та читала лекції для батьків, які ніколи раніше не проводили стільки часу зі своїми дітьми, проте були вимушені поєднувати роботу, супроводжувати процес навчання дітей і виконувати хатні обов’язки. Це була якісна підтримка і, вважаю, що ми зробили досить багато. 

Попри нестабільну економічну ситуацію, ми розширили медичне страхування для наших співробітників на період пандемії. І цей прояв турботи з боку організації має дуже великий вплив: люди розуміють, що захищені, і це кардинально змінює їхнє ставлення до роботи й загалом до життя. Ми підтримували наших співробітників, які, на жаль, хворіли, а деякі навіть були госпіталізованими. Але ми повністю контролювали цей процес, підтримували родичів і безпосередньо співробітників. Загалом упродовж 2020 року, якщо порівнювати з іншими медіагрупами, в нас була найнижча захворюваність. Тобто в нас була продумана система контролю контактів і далі, ніж другий контакт інфекція не поширювалася. 

Які ще досягнення ви виокремили б для себе?

Вважаю, найперше, що нам вдалося – це те, що ми досить швидко реагували на всі зміни, котрі відбувалися. Уже на початку 2020-го ми почали відстежувати ситуацію у світі й розуміли, що рано чи пізно обставини торкнуться і нас. Тому в березні, коли це все почалося, ми вже були досить підготовленими. У нас вже були певні правила, запас захисних засобів та антикризовий комітет, який працює донині. На мою думку, це правильне рішення, котре допомогло нам моментально впоратися з усіма викликами, які щотижня, якщо не щодня, поставали перед нами. 

Окрім того, ми в партнерстві з бізнесом розробили правила ведення нашої діяльності в період пандемії, і ці правила також стали дуже ефективними, адже в нас не було зупинок у виробництві через хворобу. Натомість у нас були чітко пропрацьовані алгоритми дії. Ми багато співпрацювали з медиками та консультантами, долучали багатьох інших людей. 

Людмило, розкажіть більше про проект «Women’s Empowerment Principles в дії», за який ви отримали премію «HR Brand Україна»?

У 2019 році «StarLightMedia» стала першою українською компанією, СЕО якої підписав «Women’s Empowerment Principles в дії». Пишаюся, що працюю в компанії, де керівник особисто приділяє значну увагу питанню жіночого лідерства та гендерної рівності (до 1 липня 2021 року СЕО групи був Михайло Царьов, який обіймав цю посаду з 2018 року та склав повноваження у зв’язку з завершенням контракту. – Ред.). «Women’s Empowerment Principles в дії» – це сім принципів, спрямованих на те, щоб якнайповніше розкрити жіночий потенціал у бізнесі й надати рівні можливості для жінок. 

Після підписання «Women’s Empowerment» перший наш крок був націлений на те, щоб оцінити, на якому етапі ми перебуваємо. Є такий класний інструмент «WEPs Gender Gap Analysis Tool» (він доступний і ми часто рекомендуємо його колегам), який показує, як саме гендерна рівність проявлена в організації. Коли ми застосували його, то результат був 11 %, а це дуже низький показник. Відповідно, сфери з найнижчим показником ми визначили як зони для нашого розвитку. Відтак, ми поставили перед собою певну кількість цілей, які й реалізовували впродовж року. Насамперед це стосувалося винагород. Проаналізувавши нашу винагороду, ми побачили, що в нас немає pay gap між жінками й чоловіками. Ми оцінили нашу структуру на рівні керівників і лінійного персоналу – загалом ми витримуємо цей баланс, хоч є дуже «чоловічі» й «жіночі» професії (наприклад, режисер монтажу або оператор – це важка «чоловіча» праця). Але в нашому правлінні – сім чоловіків і одна жінка. І це наша зона розвитку. Багато компаній вибирають підхід квотування, коли просто додають кілька жінок в управління, щоби зберегти баланс. Мені подобається, що моя компанія не про форму, а про зміст. Тому ми цього не робимо. Заразом, приділяємо багато уваги тому, щоб у нас з’явилося більше лідерок усередині організації. 

Минулого року ми працювали над тим, щоб показати рівність обов’язків між чоловіком і жінкою з догляду за дітьми. На рівні компанії ми запустили програму підтримки батьківства, де проводили курси підготовки і для чоловіків, і для жінок. Цікаво, що на одну з лекцій прийшло більше чоловіків, аніж жінок, і це показник того, що це різні культури. Ще за рік до того, як на рівні держави прийняли закон про декретну відпустку для татусів, ми надали нашим чоловікам можливість узяти додаткову оплачувану відпустку з догляду за дитиною, щоб вони включилися у виконання своїх батьківських обов’язків. 

Ми одні з перших, іще задовго до набуття чинності нового правопису, застосували фемінітиви. Здавалося б, це дуже простий крок, який ні про що не каже. Але поділюся цікавим спостереженням: ми змінили перепустки з використанням фемінітивів і почали змінювати таблички на дверях. Коли ми тільки завершили перший-третій поверхи, одного разу, піднімаючись на четвертий поверх, я помітила, що на дверях директора з удосконалення бізнесу (тоді це була жінка) на старій табличці було дописано «ка», тобто «директорка». Для мене це не просто дія, це про зміну mindset і про інше сприйняття професії як такої.

У нас змінився контент. Я пишаюся, що наша організація, на початку карантину, за допомогою залучення зірок, показала, що батьківство – це спільна робота чоловіка і жінки. У нас була така активність #татонакарантині, коли наші зірки показували, як вони дають раду з дітьми. Також у нас з’явилися класні проекти, що показують жінку в іншому світлі, ніж ми звикли. Це проект «Холостячка», коли вона може вибирати, та проект «Топмодель по-українськи», де минулий сезон порушував усі 17 цілей сталого розвитку, як проблем, із якими маємо працювати як країна та як кожна окрема людина. Аудиторія «Топмоделі по-українськи» – досить молода, що також круто, адже це про зрощування правильних цінностей у нашої аудиторії. 

Після того, як ми завершили ці активності, ми ще раз, за допомогою інструменту «WEPs Gender Gap Analysis Tool», оцінили наші результати й отримали 53 %. Це говорить про те, що навіть маленькі кроки наближають нас до мети, просто треба їх робити. Після нас уже є декілька СЕО, які також підписали й підтримали цей рух. 

Додам також, що на сьогодні в нас запроваджена перша ERG – жіноча спільнота, об’єднана ціллю та цінністю рівного жіночого лідерства. Це неймовірні зустрічі. Під час першої жіночої конференції всередині організації наші лідерки ділилися власними історіями: як вони дійшли до певних рішень, чому вони на цих посадах, як вони знімали проекти – ту ж «Холостячку» чи «Топмодель», чому порушували саме ці теми та ін. Зараз у нас проходять регулярні зустрічі цієї ERG. Це дуже підтримувальна атмосфера; це щоразу про натхнення, інсайти і про те, що як частина цієї спільноти я бачу, як розвиваєтьсяжіноче лідерство, адже кожна жінка чи дівчинка, котра бере в цьому участь, отримує підсилення віри в себе. Ось що круто. 

Якщо говорити загалом про українську HR-сферу, то які, на вашу думку, важливі зміни відбулися за час пандемії?

Як я вже казала, це рік можливостей і викликів, адже тривалий час бізнес недооцінював НR-ів і сприймав їхню функцію лише як підтримку певних процесів чи напрямків розвитку, та аж ніяк не як партнерів у розбудові стратегії й виконанні цілей. Саме рік пандемії показав, що НR здатний бути партнером і сильним плечем для бізнесу. 

Важливим буде також наступний крок, коли НR-и мають укоренити це розуміння. Зазначу, що зараз спільнота НR-ів сильно розвивається – вони стають професійнішими, відчувають у собі силу й мають знання та вміння, щоб допомагати стратегувати бізнес, брати участь у створенні інноваційних додаткових джерел доходів тощо. Однак важливою задачею для НR зараз є утримати цей фокус і піти саме в розбудову нових робочих процесів. 

Наступний рік буде пов’язаним із тим, що всі стоятимуть перед дилемою – «що робити?» та «повертатися чи не повертатися в офіс?». І НR-и мають зайняти лідерську позицію, щоб якнайкраще перебудувати підходи до працевлаштування співробітників, переформатувати робочі місця та ін. 

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому: чи повернемося ми до 5-денного робочого тижня в офісі?

Як на мене, найпростіший вихід – повернутися до звичайного життя, 5-денного робочого тижня в офісі. Але цього не буде ніколи! Багато останніх досліджень показують, що понад 35 % співробітників уже зараз заявляють, що якщо їм доведеться повернутися в офіс – вони звільняться. Коронакриза змістила вектор діяльності компаній. Ще перед пандемією, у 2019–2020 роках, усі тренди акцентували на тому, що компанії мають стати людиноцентричними. Не можу сказати, що COVID щось кардинально змінив, але він точно все прискорив і зосередив нашу увагу на найважливішому. Теми ментального здоров’я та людиноцентричності вже були на поверхні, проте COVID настільки додав їм прискорення, що організаціям треба «на ходу» включати це в частину своєї діяльності. 

Тому вважаю, що для того, щоби приймати рішення, який вигляд матиме робоче місце, кожна організація насамперед має обговорити це зі своїми співробітниками. Адже, яким би величезним стресом не був вихід на дистанційну роботу, ще більшим стресом є повернення в офіси. 

Як на мене, логічно, щоб це був гібридний режим: коли частина людей працюватиме певний час в офісі, а певний час поза офісом. Але важливим моментом буде те, щоби створювати місця, в яких команди зустрічатимуться, працюватимуть, комунікуватимуть і підтримуватимуть ці міжособистісні зв’язки, які складно зберегти в онлайні. 

Ще один вагомий аспект – це створення різнофункціональних команд усередині компанії, котрі даватимуть класний ефект із погляду інновацій, нових рішень і побудови сильної корпоративної культури, своєрідний diversity в найкращому розумінні. 

Як гадаєте, які нові цінності та традиції в корпоративній культурі й роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?

Передусім, це зміна парадигми від ефективності бізнесу до людини, яка є запорукою цієї ефективності. Це ментальне здоров’я людини не лише на роботі, а й загалом у житті, і ми, роботодавці, піклуватимемося про це. Це, мабуть, поєднання та зміна поглядів над залученням технологій. Раніше ми думали, що технології замінять людину. Наразі маємо розуміти, що технології підсилюють людину, це продовження людської руки. І в цьому сенсі використання всіх технологій та інновацій – це підсилення людини у процесі реалізації її цілей.

Які нові звички ви заберете з собою в життя після пандемії?

Думаю, насамперед гнучкість, відкритість до нового та готовність постійно навчатися й шукати можливості для реалізації власного потенціалу. Зараз недостатньо просто щось уміти, зараз дуже важливо розуміти, що ти маєш уміти завтра. Важливо розуміти власні цінності й переконання, свої мотиватори й цілі, і на перетині цих цілей і цінностей знаходити точки, в яких можуть з’являтися нові ідеї та проекти. Вважаю, що такі швидкі зміни, які бачимо впродовж останнього року, спонукатимуть нас до постійних інновацій, щоби швидко розв’язувати виниклі проблеми. 

Також це готовність визнавати свою вразливість. Зараз найкращий лідер той, який власним прикладом показує, що відчувати якісь ментальні складнощі – нормально. Будь-яке перенавантаження, вигорання – це проблема кожної людини і якщо ми цим ділимося відкрито, то це надає дуже велику підтримку й полегшення людям навколо, які це також переживають.

Яку роль зіграла Львівська бізнес-школа УКУ і навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development у досягненні ваших професійних цілей?

LvBS – це передусім спільнота, об’єднана єдиними цінностями. Для мене навчання в УКУ – це викладачі, котрі хочуть підвищити професійність НR-ів як таких, поділитися власними знаннями, підтримати й далі бути менторами та наставниками для цієї спільноти. Навчання на програмі дало мені глибше розуміння професії, можливість упевнитися в тому, що я професіоналка, і це також було дуже важливим. Минуло два роки, відколи я закінчила бізнес-школу, та я і далі є частиною спільноти, котра допомагає мені знаходити найкращі рішення у складних ситуаціях. 

Чому ви обрали саме LvBS?

Бувши НR-директоркою «СТБ», я зрозуміла, що мені необхідні системні знання й почала шукати, де можу поповнити свої зони розвитку. Я вивчала, що є на українському ринку. А в будь-якому виборі найпершим для мене є цінності, і я на них спираюся. Якщо збігаються цінності – це середовище, в якому я зможу найкраще розкрити свої таланти й можливості, а також щось принести в це середовище. Саме тому я зупинилася на Львівській бізнес-школі. 

За період навчання відбулося багато змін у професійному плані. Наша компанія стояла на порозі великого трансформаційного проекту. Багато з того, що я здобула у LvBS, допомогло мені у професії та насправді дало мені змогу глянути на професію системно. Вважаю, що найкраще здобуття навичок – це by doing, але отримання прикладних інструментів на програмі, а потім перенесення їх одразу ж у професійне життя, дало дуже класний ефект. 

Які б ви виокремили найкорисніші кейси й інструменти, котрі дізналися на програмі й використовуєте досі?

Найбільш використовуваний за останній час інструмент – це change management – управління змінами. Зміни – наше все, а якщо вміти правильно управляти ними, то це дуже спрощує процес. Насправді кейсів значно більше, та цей найактуальніший до сьогодні. 

Яку роль відіграє для вас спільнота LvBS? Чи підтримуєте ви відносини зі своїми одногрупниками?

У нас велика спільнота, я продовжую тісно спілкуватися з моїми колежанками з групи. Окрім того, у нас досить сильна НR-спільнота всіх НR-ів, які закінчили LvBS. Щотижня ми листуємося й допомагаємо розв’язувати різноманітні питання щодо страхової, правил remote або можливості впровадження роботи за кордоном. Це величезна підтримка і експертна, і просто людська. 

Ви також почали свій розвиток як викладачка. Розкажіть більше, що вас до цього мотивує?

Для мене викладання – це можливість ділитися. Я дуже вдячна людям, які трапилися на моєму шляху та поділилися власним досвідом, знаннями й дали мені шанс якнайкраще реалізуватися у професії. У мене так само є потреба поділитися знаннями зі спільнотою, з новими людьми в цій професії. Також для мене важливо, щоб професія НR зростала й набувала значущості.

Вагомим аспектом є також те, що будь-який викладач, узаємодіючи з аудиторією, також росте й розвивається. Це інший рівень підготовки, інший рівень дискусії. Мені подобається, що в LvBS приходять уже професіонали, з якими спілкуєшся на рівних, з якими разом можеш знаходити рішення, іноді абсолютно нове й нестандартне. Тому викладання для мене – це про мій особистий розвиток і про те, щоби ділитися з колегами своїми знаннями. 

І наостанок, що ви порадили б людям, які хочуть розвиватися у сфері HR?

Раджу, по-перше, навчатися. І навчатися – це не про академічне навчання, хоча воно також важливе, це про постійний моніторинг трендів і тем. Також раджу знайти ментора, який допоміг би скласти кар’єрний план і розбудовувати його. 

У будь-якій професії дуже важливо бути частиною сильної спільноти, яка тебе підтримує і яка є джерелом натхнення, знань і прикладом того, куди ти хочеш потрапити. Тому, мабуть, іще потрібно знайти свій осередок, в якому отримуватимеш професійну підтримку й нові знання. А ще важливим аспектом є нетворкінг… І невпинна праця.