Архіви: Article

Ростислав Кулик – випускник програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), СЕО та засновник квиткового сервісу «Gastroli.ua». Свою кар’єру розпочав іще в школі. За освітою – економіст-кібернетик, три роки працював в ІТ-компанії. Навчання в LvBS завершував на початку карантину та кризи. Переконаний, що онлайн у цьому бізнесі ніколи не замінить офлайн.

«Gastroli.ua» – зручний і безпечний сервіс із продажу квитків на концерти, фестивалі, футбол, у театри, нічні клуби й інші заходи в Україні. Компанія працює у двох напрямках – організація концертів і продаж квитків. Стартувавши навесні 2014 року, на сьогодні «Gastroli.ua» є одним із найпопулярніших квиткових сервісів в Україні. Компанія от-от запустить потужний мобільний застосунок, який має перевернути ринок. 

Ростислав Кулик поділився власним досвідом ведення бізнесу, викликами, з якими зіткнувся під час пандемії, розповів про роль навчання на програмі Key Executive MBА та як івент-індустрія відновлюватиметься після коронакризи.

Ростиславе, розкажіть, будь ласка, про свою бізнес-історію від організатора концертів до відкриття одного з найпопулярніших квиткових сервісів в Україні «Gastroli.ua». Як вам вдалося перенаправити улюблену справу у власний бізнес?

Це довга історія, тривалістю в 15 років. Я починав свою кар’єру ще у школі – робив дискотеки, продовжив в інституті. Потім ми працювали над одним великим на той час проектом у клубі «Романтик», на Погулянці: привозили з Польщі обладнання (у нас іще такого не було), друкували на різографі афіші, робили саморучно квиточки. Пригадую, вхідний квиток на такий великий івент коштував плюс-мінус 2 грн. Це було доволі давно, і поступово-поступово ми набирали обертів, починали працювати з артистами – від маленьких андеґраундних груп до артистів першої величини, потім до іноземних артистів в електронній музиці, великих фестивалів тощо. Ми, мабуть, одні з перших в Україні почали робити концерти світових зірок електронної музики, а згодом іноземних артистів. 

Тобто щонайменше 15 років ми працюємо як організатори концертів і 6 років як квитковий оператор. На той момент ми платили наявним квитковим операторам достатньо високі комісії.

Я мав ілюзію, що дуже швидко зможу зробити свого білетного оператора й на це потрачу 20–30 тис. доларів – таким був перший бюджет. У результаті компанія виросла за рік до 50 людей, десятків програмістів і було потрачено понад мільйон доларів.

Програмне забезпечення ми писали рік. Раніше я думав, що на це знадобиться два-три місяці, проте вирішили, що маємо запустити якісний продукт. Здається, нам це вдалося. Ми зробили фокус на технологічності й користувацькому інтерфейсі, який на той момент (уважаю, що й сьогодні), є зразковим для наших користувачів – як клієнтів, так і інтелектуальних систем. Треба розуміти, що клієнти, які купують квитки – це 5 % частини нашого проекту, 95 % – це інтелектуальні системи Promoter 2.0, що є центром управління польотом для організаторів, які збирають Big Data, аналітику та дає багато зручних інструментів для управління власним квитковим господарством. Тобто це ціла система, котра від заведення події до сканування квитків цієї події дає організаторам повний цикл, щоби комфортно працювати зі своїми потребами в продажі квитка. Це не просто транзакція – це значно глибші інструменти.

«Gastroli.ua» – львівський стартап, який масштабувався на всю Україну. З якими викликами ви зіштовхнулися на різних етапах ведення бізнесу?

Їх багато, я виділю кілька доволі складних. Перше – ми дуже швидко розвивалися, ми зростали два рази в рік упродовж трьох років. Це нормальна ситуація, коли бізнес не встигає за власним розвитком. І звичайно, що дорогою трапляються багато різних факапів і неприємностей, їх просто безліч. Але основна причина навіть не в тому, що ми занадто швидко розвивалися, просто ми геть не були до цього готовими. І вже на ходу виправляли помилки. 

Другою проблемою на шляху розвитку стало питання в нас великого cash flow, який дуже важко контролювати, бо в компанії величезні потоки – це сотні мільйонів. І коли ці величезні об’єми не встигаєш рахувати, не встигаєш рахувати маржу, не розумієш, де ти заробляєш, а де витрачаєш, до чого докладаєш – виходить, у сумі, ніби ми ростемо, і в капіталізації ростемо, але з точки зору cash flow, маржинальності бізнесу ми йшли в неправильний бік. Тобто, ми надто витрачали ці ресурси.

І третя проблема – ми чомусь думали, що клієнт – наше все, що було не так. Тобто під кожного клієнта ми робили будь-яку кастомізацію, яку він захотів. Наприклад: «я хочу, щоб у мене на конференції при скануванні мого квитка друкувався бейджик і там було видно ім’я, прізвище, посаду й усе інше». І ми все це робили для всіх безплатно. І в якийсь момент наш програмний продукт уже був не сталим, яким мав би бути, а став продуктом, де було дописано багато різних функціоналів, написаних хаотично, несистемно, без відповідних перевірок, тестів тощо. Тож через це система була дуже великою і нестабільна. Тому ми зробили висновок, що не маємо права йти на поводу в кожного клієнта, краще ми його втратимо, проте матимемо стабільний сервіс, який працюватиме і приноситиме зиск. З часом ми всі ці сервіси переписали та зробили більш потужну і стійку систему. 

Івент-індустрія та шоу-бізнес чи не найбільше постраждали від коронакризи. Що було найважчим і як ви спочатку відреагували на виклики?

Я завжди казав, що точно готовий помінятися з будь-яким своїм другом, в якого є, наприклад, піцерія чи магазин із джинсами. Наша індустрія найбільше постраждала не тільки через тотальну заборону в цілому світі масових заходів – це перше, що заборонили й останнє, що «відпустять» у принципі. Тут питання в тому, як формується cash flow. Cash flow на будь-яку подію формується так, що ми спершу «купуємо» артиста, потім купуємо локацію, відтак домовляємося за рекламну кампанію та запускаємо. Тобто цикл самої події може тривати, наприклад, якщо це великий фестиваль, рік. Якщо ж це великий стадіонний концерт – 7–10 місяців. Малі концерти точно так само. Проблема в тому, що послуги, на які ми вже продали квитки (а в країні, думаю, «підвисло» квитків не менше, ніж на мільярд гривень, а це сотні тисяч клієнтів загалом в індустрії, і так у цілому світі), не могли бути надані клієнтам. І гроші повернути неможливо. Кошти, витрачені на рекламні компанії, апріорі згоріли. Якщо говорити в цифрах, то за три дні ми зупинили активні проекти (де ми їздили по радіостанціях, де була зовнішня реклама – сітілайти, білборди, втративши 100 тис. дол., а потім зрозуміли, що нічого не буде проводитися. Це в нашому невеликому масштабі. В масштабі країни – це просто колосально. Грубо кажучи, якщо провести аналогію з рестораном, це якби ми знали, що в нас має бути посадка сто гостей і закупили продуктів, а всі ці продукти зіпсувалися. Окрім того, нам однаково треба заплатити кухарям, оплатити електрику й усе інше. Приблизно такі масштаби. 

Друга проблема – половина з артистів фізично не можуть дати перенесений концерт. А якщо концерт не перенесено, то всі квитки потрібно повернути. Фактично кожен квиток є конкретно в площині організатора, який цих грошей уже не мав на момент скасування. Тобто організатор вклав гроші – уже потратив їх і вже втратив, і крім того, треба ще всю масу квитків повернути людям. І тут, як із боку організатора, так і з боку квиткового оператора, ведеться тотальна боротьба: клієнти, які нас обожнювали, в один момент зненавиділи нас. Абсолютний гейт, абсолютна ненависть і в багатьох випадках абсолютне нерозуміння: «нам байдуже, що відбувається, віддайте нам наші гроші й нас нічо’ не цікавить». Зрозуміло, що є багато лояльної аудиторії, і їх 90 %. Але цих 10 % «важких» клієнтів у принципі роблять погоду та скандал від ранку до вечора. Всі кол-центри в Україні за місяць зачинилися. Всі. Просто морально за жодні гроші світу, ні на 20, ні на 40 тис. грн зарплати, за жодні зарплати ми не могли знайти людину в кол-центр, яка готова цілісінький день вислуховувати потік ненависті. 

А далі вже починаються стандартні проблеми – безгрошів’я, звільнення десятків і сотень людей. Бо в березні, як тільки карантин починався, ми всі концерти перенесли на квітень, у квітні – на травень, у травні думали, що максимум до середини літа й усе закінчиться. Це якщо говорити про поодинокі концерти. Якщо ж казати про фестивалі, де анонсовано 100–150 артистів, то це у принципі нереально. Кордони зачинені, закордонні зірки аж ніяк не можуть прилетіти.

Тому ми не просто постраждали, бо нас закрили. Усі ті інвестиції, які були зроблені, нам ніхто не компенсував. Тому й найбільше постраждали. 

Зрозуміло, що за майже 1,5 року карантину галузь зазнала колосальних втрат. На які, можливо, радикальні кроки довелося піти? 

Звичайно, що радикальні кроки – це звільнення 95 % працівників. Ми закрили приблизно 200 кас, утратили весь ІТ-відділ (зараз нарощуємо наново), операційний відділ, бухгалтерію, зачинили багато офісів, франшиз… Це величезна кількість людей і колосальні втрати. Фінансово – це мільйони доларів.

Якщо у цифрах, то ми суттєво впали відносно обороту минулих років. У березні 2020 року це був 1 % від обороту березня 2019 року, 2 % – у квітні, 3 % – у травні, а досі ми приблизно маємо лише 5 % від докарантинного обороту. Це означає, що за кожен проданий квиток я доплачував. Чому? Бо коли велика кількість транзакцій, у тебе менша кількість затрат (персоналу, податків, офісів, програмістів) на один квиток. Оскільки їх стало на 95 % менше, то кожна транзакція збиткова. 

Проблема квиткового бізнесу в тому, що закрити його неможливо. Я з великим задоволенням пішов би на радикальний крок, зачинив би офіс і викинув би ключ за двері, якщо не було б мільйона клієнтів, яким ми мали перенести сотні концертів і виконати перед ними свої зобов’язання.

З великим задоволенням поміняв би сферу діяльності й точно не пропав би в тому житті. 

Це, мабуть, одна з небагатьох індустрій, для якої онлайн – не варіант. Ви пробували чимало форматів: антиконцерт, автокінотеатр. Чи принесло це бажані результати, чи все ж замінити live entertainment неможливо?

Це все не працює. Якщо не вдалося зробити онлайн-концерти таким гігантам, як, наприклад, «Netfliх» чи «YouTube» із мільярдними бюджетами, як це може вдатися комусь іншому. Звичайно, є приклади корейської групи ВТS, яка побила рекорд світу, продавши величезну кількість квитків (розміром як 20 стадіонів) на свій онлайн-концерт. А якщо говорити про класичний life еvent – його не те, що неможливо замінити, це просто утопія. Усі люди, які туди пішли, всі втратили кошти. Окрім того, самі ж артисти й соцмережі, та й увесь сучасний світ утратив цінність цього продукту. Згадайте, як у час карантину ми могли зранку зайти в Інстаграм чи Фейсбук і там побачити, як для вас співає Lady Gaga, The Rolling Stones чи будь-хто інший, так усі артисти співали та спілкувалися зі своїми фанатами. А якщо я можу зайти й безплатно це побачити, то чому я маю платити хоч щось за квиток. Але є ще інший момент – залученість у концерт. Я дивився концерт Zucchero із його кухні – я вдома, пішов готувати їсти, хтось подзвонив, на щось відволікся, немає компанії тощо. Похід на концерт – це все ж колективна подія. 

Тому, зрозуміло, що онлайн-варіант не працює й ніколи не запрацює. Ми багато думали про VR-технології, доповнену реальність і т. ін. – станом на сьогодні я відкладаю цю ідею точно на п’ятиріччя чи десятиріччя вперед.

Я настільки розчарований онлайном, що наразі не хочу цим займатися. Онлайн убив живе спілкування, тому ми про це поки не думатимемо.

Як відновлюєтеся після коронакризи? На чому акцентуєте?

Ми щодня знімаємо дедалі більше тягаря з голови, проводячи в можливі дати перенесені концерти. Ви не уявляєте, з яким полегшенням і радістю ми зітхаємо, коли проводимо подію, яку до того три-чотири рази перенесли. Ми доплачуємо за всі ті події. Для нас немає жодного зиску, та ми знімаємо з себе мільйонні зобов’язання перед аудиторією. Вважаю (і я вже не про бізнес говорю), що це дає величезну наснагу хоча б почати думати про те, як відновлюватися. Адже думати, як відновлюватися, коли в тебе купа проблем, неможливо. Як аналогія із життям, якщо є проблеми у стосунках, погіршення здоров’я в батьків чи дитина погано вчиться, ти не можеш зробити прорив у бізнесі. Так і тут: якщо ми не закриємо всі наші зобов’язання перед організаторами та людьми, котрі придбали квитки, то не зможемо стати на ноги. Це перший момент.

Друге – ми плануємо дуже чіткі й потужні кроки в майбутнє. Зараз, наприклад, будуємо великий літній концертний зал на «!FESTrepublic» під великим тентом на 1,5 тис. людей. Проводитимемо «Underhill-фестиваль». Це в принципі стало можливим. І ми вже спокійно плануємо 2022 рік – уже сьогодні «купуємо» до нас в Україну світових артистів. Я читав цікаву статтю Майкла Рапіно (голова «Live Nation Entertainment» – найбільшої компанії у світі, фактично монополіста, котра має ексклюзивні 10-річні контракти в цілому світі на U2 чи Madonna, тобто, в цій компанії зосереджений весь шоу-бізнес. – Прим. авт.), де він каже, що за їхніми підрахунками, в 2022 році, якщо порівняти з 2019-м, кількість подій уп’ятеро перебільшені. В Америці, де концертна інфраструктура значно більша за нашу, вони вже тріщать по швах, адже не встигають поставити в дати всіх охочих артистів.

Тобто зараз ми можемо отримати епоху Ренесансу, як після кожної кризи. Усе це залежить від загальних ринків планети, чи матиме населення гроші, як воно виходитиме із рецесії й від багатьох інших факторів.

Але наш план виходу – це максимально підготуватися до 2022-го, а цього року виконати всі завислі зобов’язання. Що ми й робимо, проводячи невеликі точкові заходи. Великі, масштабні й дуже масштабні події цього року все ж не зможемо провести. 

Якщо говорити про масштабування вашого бізнесу, здається, саме перед кризою ви почали виходити на інші ринки. Розкажіть більше про це і на якому ви етапі зараз? 

У нас був чіткий вектор розвитку – це експорт програмного забезпечення на подібні квиткові сервіси в різних країнах. Я об’їздив дуже багато держав і ми підписали багато контрактів на те, щоби там стояв наш український софт. Але наразі ми навіть не пробуємо повертатися до цих діалогів, адже в них така ж ситуація, як у нас. У них також усе зупинилося, тому наразі цей план відкладений іще мінімум до 2022 року. Я розумію їх, як колег по цеху, що в них немає зараз грошей на жодні апдейти програмного забезпечення. Їм треба вижити, а потім думати, як розвиватися. 

Яку роль для вас відіграло навчання на програмі Key Executive MBА Львівської бізнес-школи УКУ?

Я радий, що знайшов час і сили написати диплом. Мені здається, що в моєму психічному стані в момент цих локдаунів – це було неможливо, однак навчання додало мені наснаги й сили. Якщо говорити компліментарно, то зрозуміло, що я отримав чудові знайомства, гарні знання, неймовірний бізнес-тур у Канаду, навчання у лекторів, менторів, наставників та… одногрупників. Багато розуміння бізнес-процесів по-новому, нові візії, нові місії, нові цілі. І все це правда. 

Якщо ж говорити фактами, вважаю, що після цієї кризи 90 % підручників можна викинути в смітник. Усе, що ми читали про фундаментальні речі, зараз не відповідає дійсності, це не більше, ніж ерудиція. Наприклад, останні 40 років нас учили, що клієнт – це все. А виявляється, що клієнт може зненавидіти тебе за секунду, навіть, якщо ти був для нього всім дуже багато років. Я вже згадував про це.

Тобто ми сильно помиляємось у лояльності клієнтів, сильно помиляємось у лояльності працівників, яких неможливо повернути на роботу жодними зарплатами, бо вони розлінилися. Зараз це проблема, до речі, всіх розвинених країн – Канада, Америка тощо.

І власники, як от я зараз, сидять і думають: «я ж заради вас позичав по всьому світу гроші, щоби забезпечити вам якийсь дохід на карантині, а вам так важко входити у тонус». Це велика образа. 

Це ж можна сказати і про боротьбу з конкурентами, мені здається, що після коронакризи бізнес-моделі у світі зміняться. Взагалі думаю, що за рік світ кардинально змінився, і ми побачили, що люди й бізнеси – це лише люди й бізнеси. Маючи вже хорошу освіту й бізнес-освіту, вважаю, що дуже хорошу бізнес-освіту, я почав до цього ставитися вельми по-філософськи. Можу назвати з десяток книжок, які, якщо зараз дати прочитати десятьом бізнесменам, у десятьох із них з’явиться усмішка від того, що вони читають. Бо зараз усе не так. А це світові бестселери. Не так воно тепер працюватиме – такий мій висновок за останній рік.

З якими очікуваннями ви йшли на програму та що саме спонукало вас отримати бізнес-освіту?

Приблизно 5 років я планував піти на МВА. Нічого не розумів, що це таке.

Переконаний, що 99,9 % людей теж не розуміє, коли йшли, що таке насправді МВА і як воно тебе трансформує.

Я щоразу знаходив відмовку. Та в якийсь момент приїхав сюди, познайомився, послухав пробну лекцію, тоді (не без чарівного пенделя) пройшов співбесіду, склав екзамени – дороги назад уже не було. Пригадую, як я вийшов після першої лекції зі всіма своїми одногрупниками – вже до вечора я почувався абсолютно комфортно, розумів, що максимально отримую задоволення. Ба більше, я отримував задоволення від кожного модуля. Це як своєрідне хобі – я ставився до навчання з цікавістю. Були предмети, яких не розумів, вони мені важко давалися, і я вважав, що вони мені взагалі не потрібні й нецікаві. Та потім виявлялося, що це саме те, що я використовував у роботі, і те, що мені дало результат. Тобто є певні зусилля над собою, певна дисципліна. Це непросто, бо вимоги досить високі й соромно не відповідати цим вимогам. Тому сідаєш по ночах і вчишся. 

Мені здається, сюди вже потрібно прийти дорослою та свідомою людиною, пройти 10-річний шлях у бізнесі (інакше сюди й не приймуть). По-перше, ти спілкуєшся зі всіма такими, як ти, з тими, хто може дати свою експертну оцінку. По-друге, ти вже точно маєш власну думку, тобі її ніхто не нав’яже, та будеш дослухатися, бо вже наробив помилок і прийшов сюди, бо не хочеш тих помилок повторювати.

Знаємо про ваші плани про створення інноваційного мобільного додатку по купівлі квитків, цьому, власне, і був присвячений ваш диплом. На якому етапі цей проект зараз?

Через карантин ми призупинили роботу. Майже рік не працювали над розробкою й лише останні кілька місяців відновили роботу над мобільним застосунком. Це застосунок із соціалізацією, котра має дати багато нового функціоналу й можливостей, як для організаторів, так і для користувачів. Там дуже цікава маркетингова складова. Але ми ще думаємо над запуском. Фактично до середини літа мали б запустити. Питання лише у тому, що відбуватиметься всередині літа на ринку загалом – чи це буде вдалий період для запуску чи ні. Якщо період буде вдалим – тоді запускаємо, якщо ні – почекаємо до кращих часів. Тобто технічно ми готові, чекаємо тільки на ринковий момент. Надіюся, що цей застосунок переверне ринок.

Минулого року ви отримали нагороду від Львівської бізнес-школи, відзначила вас і спільнота випускників. Чим для вас на сьогодні є спільнота LvBS і ця нагорода?

Мені здається, що нагороду мені дали з жалості, оскільки мій бізнес найбільше постраждав…

Але спільнота однозначно є для мене такою комунікаційною платформою, до якої не соромно звертатися.

Скажімо, у мене дуже багато бізнесових контактів, але часом до них незручно звертатися. А спільнота LvBS дає відчуття легкості й згуртованості. Я впевнено можу зателефонувати навіть людині, з якою мало знайомий і сказати: «ми з однієї сім’ї, прошу прийняти мене» – і вона завжди радо мене зустріне, адже тут така атмосфера. Тобто спільнота бізнес-школи підтримує та допомагає. Мені здається, я також корисний для спільноти, завжди відкликаюся на якісь ініціативи, і це нормально.

Уявімо, що незабаром карантин закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?

Тут я розділив би компанії на три типи – середній, малий і великий бізнес. Думаю, виживуть усі маленькі компанії, як не дивно, тому, що вони маленькі.

Всі великі компанії змушені вижити. Вони будуть довше, роками, відновлюватися, проте змушені вижити, адже люди поклали в ці бренди, в ці корпорації свої життя, тож не можуть просто так піти з ринку.

А найбільша, мені здається, проблема з середніми компаніями, яких, як правило, найбільше 70–80 %. Думаю, в них буде достатньо серйозна проблема з ліквідністю, бо якщо уявити, що завтра всіх вакцинували й дозволили абсолютно все, то чи зможе середній бізнес виконати свої зобов’язання – я не впевнений. 

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідер, зробили б по-іншому?

У мене лише одна порада. Тоді я помилково думав, прочитавши до того сотні книг про бізнес, що треба врятувати бренд і заплатити всім – організаторам, клієнтам і всім, кому потрібно. Оскільки я це зроблю на ринку один – завтра в мене з’являться мільйони клієнтів і організаторів, бо я найстабільніший і всім усе виплачую. Так, через усі ці виплати, ми втрачали по мільйону гривень у день. Гроші закінчилися доволі швидко, а події не відновилися. Тобто потрібно було все ж сидіти на цих грошах і грати «в борг»: якщо подія перенесена – доплачувати, коли вона відбувається. Отака одна велика порада. 

Є ще друга, проте вона аморальна: всіх терміново звільнити, залишити без зарплат, закрити всі офіси й зафіксуватися на тому мінусі, який є. Та навіть зараз, переживши такий досвід, я такого не зробив би. Бізнесово – порада вона правильна, а етично – ні.

Розмовляла Наталія Фанок

Щодо карантину, думаю, ті, хто робить такий важливий крок у важкі часи, відразу мають імунітет і більшу силу, закладену в ДНК компанії, щоби згодом адаптовуватись і трансформувати свій бізнес.

Тому мене абсолютно не лякало те, що це карантин. А швидше, навпаки, додавало адреналіну для того, щоби зробити все ще швидше і ще краще й вийти на ринок у такий непростий час. 

Розкажіть, будь ласка, більше про те, чим займається ваша компанія, в чому її унікальність?

Наша глобальна місія в тому, щоби трансформувати робочі, творчі та навчальні простори в місця, які надихають і сприяють командній роботі. А якщо практично, то ми перетворюємо стіни, і не тільки їх, в інноваційні поверхні, з якими можна взаємодіяти. Тобто на них можна писати, прикріпляти інформацію, проєктувати зображення й відео тощо.

Йдеться не лише про офіси, а й про навчальні заклади, котрі готові вийти за рамки в плані трендових підходів до навчання. Це ж стосується і будинків. Як показав карантинний час, для багатьох стало актуальним правильно організувати свій робочий простір удома. Проводячи багато часу в чотирьох стінах, люди шукають якісь цікаві рішення. Їм потрібна додаткова мотивація, здебільшого, це додатково оформлене місце, щоби залишатися ефективними. Ми в своїй компанії це теж відчули, коли й собі зробили home office з нашими поверхнями. З початку карантину попит, власне, на такий home office дуже зріс і продовжує зростати. 

Звідки з’явилася ідея саме такого бізнесу?

Я часто подорожую і в одній із таких подорожей потрапила на виставку в Мілані, одну з найбільших у сфері дизайну. Там я випадково побачила ірландську компанію «Smarter Surfaces», яку ми й представляємо в Україні. Таке я бачила вперше, в той час на ринку України нічого подібного не було, і я собі «відклала» цю концепцію як класну ідею. Згодом, повернувшись в Україну, я припустила, що, мабуть, це могло б бути цікаво бізнесам і навчальним закладам. Обговорила цю ідею з декількома знайомими, до речі, зі спільноти «Alumni LvBS», і вони підтвердили її актуальність та інноваційність, що додало впевненості. Ця думка жила зі мною десь роки два, а після навчання я вирішила, що вона має стати реальністю. 

Чи розглядаєте, можливо, масштабування свого бізнесу?

Так, і навіть маю чіткий план. Ми розглядаємо наш бізнес не як продаж окремих товарів чи послуг, а як рішення «під ключ» – від ідеї до повної реалізації. Вважаю, що наш клієнт, як і будь-який інший, зараз хоче не окремого продукту, а готового рішення. Тому для нас важливо бути присутніми у великих містах України. Так збіглося, що

минулого року, коли була перша хвиля пандемії, ми запустили компанію у Львові. А цього року, коли почалася третя хвиля пандемії, ми вийшли на ринок Києва.

Тому для нас оці хвилі пандемії визначають наступне місто, в яке ми заходимо. Зараз ми представлені у Львові та Києві, на черзі – Харків та Одеса. Рухатися будемо поетапно, оскільки для нас важливі партнерські стосунки – щоби компаньйон повністю відповідав нашому баченню та цінностям. Цей шлях нешвидкий, але він гарантує стабільність і впевненість у перспективі.

Якщо говорити про перехід від управлінської позиції, адже ви багато років обіймали посаду керівника «Taor Karpaty Resort&SPA», до відкриття власної справи, які, можливо, висновки ви для себе зробили? З якими викликами зіштовхнулися?

Я зрозуміла, що байдуже, якого масштабу компанія, однаково є перелік функцій, без яких вона не може існувати. У більшій компанії, як «Taor Karpaty», це від 100 до 150 працівників. Тут можна розподілити функції, побудувати систему. У власній справі команда невелика, багато функцій, особливо на початках, я виконувала з дуже вузьким колом людей. Але, з іншого боку, це додавало відчуття азарту й швидкості в реалізації планів. Адже велика компанія – неповоротка й деякі процеси неможливо запровадити відразу. У цьому й різниця. Не можна сказати, що щось менш цікаве чи десь є менше викликів. І там, і там я знаходила те, що мене драйвить. 

Яку роль для вас відіграло навчання на програмі «Key Executive MBА» Львівської бізнес-школи УКУ?

Для мене це переломний момент. Коли мене запитують про це, завжди розповідаю, що перед тим, як піти на навчання МВА, мене попереджали, що це може призвести до значних змін у житті.

Жартома казали, що багато хто після навчання на МВА або розлучається, або змінює роботу. Оскільки змінюються цінності, а відтак, і погляди на життя, на себе й на своє місце в житті. 

Але в мене ці зміни були винятково позитивними та проривними – я створила сім’ю, народила донечку та започаткувала власний бізнес. Водночас залишилася в управлінській структурі. І це все за два роки навчання на МВА.

Тому, вважаю, що сáме навчання, крім знань і середовища, спонукає до глобальних змін у житті людини, якщо вона до них голова. Якими будуть ці зміни – залежить уже від самої людини, але вони точно будуть правильними. Змінюєшся ти – змінюється все довкола. 

З якими очікуваннями Ви йшли на програму й що саме спонукало вас отримати бізнес-освіту?

Я йшла на навчання за свіжим повітрям, адже розуміла, що досягла своєї стелі, тож щоби рухатися далі, мушу цю стелю прорвати. Йшла з інтуїтивним відчуттям, що мені це потрібно, щоби збагнути «а що далі?». Такими були мої очікування, десь так і сталося. Я не могла передбачити, як складеться далі, мабуть, ніхто не береться такого загадувати. Проте якщо є сміливість і внутрішнє відчуття, що пора розбити стелю, тоді варто прислухатись і наважитись!

Знаємо, що Ви не зупинилися і продовжуєте підтримувати принцип lifelong learning. Розкажіть, будь ласка, про ваше навчання у Стенфордському університеті на програмі «Strategies for Sustainability». 

Навчання на МВА та декрет стали для мене моментом роздумів і переосмислення свого управлінського досвіду. Я зрозуміла, що моя найбільша пристрасть пов’язана з корпоративно-соціальною відповідальністю, а в подальшому – з питаннями сталого розвитку. Я усвідомила, що цю сферу потрібно розвивати й, безумовно, необхідно вчитись у тих, хто в цій царині найкращий. Побачивши, що є така можливість – гібридна програма «Strategies for Sustainability» – я вхопилася за неї. Це унікальний шанс, адже такі університети, як Стенфорд чи Оксфорд, раніше не розглядали варіантів онлайн-навчання чи гібридних програм (навчання частково онлайн, частково офлайн). І це те, за що треба подякувати карантину.

Ця програма спрямована розуміння, що цілі сталого розвитку – це те, що має бути в корені компанії, це те, що наповнює бізнес новими сенсами й приводить як до економії грошей та інших ресурсів, так і до глобального впливу на світ, в якому ми живемо. Це дуже цікава тема, оскільки в Україні вона перебуває на стадії зародження, тож дуже приємно, що LvBS теж активно порушує її різними курсами й вебінарами. Це означає, що Львівська бізнес-школа тримає руку на пульсі, що дуже надихає. Онлайн-частину навчання я вже пройшла. Далі має бути офлайн-частина, тож чекаємо, коли знімуть карантинні обмеження. 

Тому так, lifelong learning у мене в крові. Коли я вчуся, не важливо, що саме я вивчаю, то отримую інсайти й ідеї. Для мене важливо постійно шукати свіжі думки. Це допомагає мені входити у стан потоку, який дає змогу бути ефективнішою як у роботі, так і в житті. Тому навчання для мене – це джерело енергії.

Нещодавно ви стали членкинею Ради випускників бізнес-школи. Яке значення особисто для вас відіграє спільнота LvBS? Що вас продовжує драйвити в цьому напрямку?

Вдячна, що була така змога і я потрапила до Ради випускників і можу структурованіше і регулярніше працювати над проєктами, котрі стосуються розвитку спільноти. Для мене Рада випускників – це правильне середовище й натхнення, котре я отримую після кожної зустрічі й після кожної нагоди поспілкуватися з кимось зі спільноти. Бо, по-перше, це непересічні люди, з якими цікаво і з якими знаходиш точки дотику, незалежно, в якій сфері ці люди працюють. А по-друге – це відчуття, що в нас є спільне поле цінностей, розуміння й довіри. Насправді це дуже важливо, адже перше запитання, котре ставиш собі в бізнес-середовищі, «що цій людині потрібно?». Тут розумієш, що нікому нічого не потрібно, всі готові допомогти й підтримати. Це теж дає мені ковток свіжого повітря та наснагу. 

У мене були ідеї проєктів, які ми почали реалізовувати, зокрема, Книжковий клуб для спільноти випускників. Зараз у Раді випускників я планую цей і багато нових проєктів, уже заручившись підтримкою інших членів Ради та керівництва школи, що дуже лояльно і з великою радістю приймають будь-які ініціативи, навіть найшаленіші. Тому хочеться щось робити – є з ким і для кого.

Якщо ми говоримо про постковідне майбутнє, уявімо, що карантин незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?

Мені запам’яталися слова Валерія Пекаря, який колись сказав: «а чому ви думаєте, що є якесь поняття нормального?». Таким, як було, точно не буде. Ми це вже відчуваємо у співпраці з нашими постійними клієнтами, оскільки в них уже почався процес усвідомлення, що офіси точно не будуть такими, як були, адже змінюється сам підхід до роботи, навчання й усього іншого. Ми ще самі, напевно, не усвідомлюємо, яким воно буде й куди воно нас заведе. Просто треба бути достатньо гнучким і прудким, щоби вміти помічати сигнали й тенденції, котрі формуються і продовжуватимуть формуватися в постковідному світі.

Очі потрібно тримати широко відкритими й бути готовими сприймати невідворотність змін, які вже почалися. Думаю, що виграє той, хто найшвидше зметикує й адаптується.

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що б ви, як лідер, зробили по-іншому?

Передусім, я усвідомила б і дала би зрозуміти команді, що пандемія з нами не тимчасово, а надовго. Це одразу вплинуло б на горизонт нашого планування. Виходячи з цього, думаю, що три поради звучали б так:

Перша. Подивитися на нові тренди й ніші швидше, ніж ми це зробили. Тобто зрозуміти, що набирають сили тенденції home office і т. д. Ми вже почали це вловлювати по ходу, а не передбачили відразу.

Друге. Я розподілила б ресурси з тією думкою, що так триватиме довго. Ідеться про фінансові, людські ресурси тощо.

І третє. Я швидше почала б думати про більш сталі рішення у плані партнерства й узагалі будувала би більш сталий фундамент, який дав би мені змогу планувати стабільне майбутнє компанії.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?

100 %. Взагалі вважаю, що найперше, що роблять люди – це пробують знайти якийсь причинно-наслідковий зв’язок, а не просто прийняти ситуацію, особливо, якщо вона стосується їхньої відповідальності. Про це можна багато говорити і красномовно про це пише Деніел Канеман (американсько-ізраїльський психолог, відомий своїм бестселером «Мислення швидке й повільне». – Прим. авт.), але ми так влаштовані. До речі, ця книга стала першою, яку ми обговорили у межах Книжкового клубу. Тому найпростіше, що ми можемо зробити, – це визнати помилку. Тільки тоді зможемо помітити, коли намагаємося виправдати якусь свою недосконалість.

Я себе теж ловлю на тому, що деколи мені хочеться щось спихнути на карантин або інші обставини. Скажу банальну фразу, та якщо двері зачиняються чи щось перестає працювати, точно з’являється щось нове. Тільки питання, чи маємо ми достатньо знань, ресурсів і відкритості, щоби побачити ці нові можливості.

Які нові звички Ви заберете з собою у життя після пандемії?

Звички, пов’язані з онлайн-режимом. Передусім – це те, що не обов’язково витрачати час на дорогу, адже багато чого можна вирішити онлайн або телефоном. Ще одна корисна звичка, повторю, – це вловлювати тенденції та помічати нові можливості в цей турбулентний час.

Ну і, звісно, мити руки й носити маску. Ми часто сміємося про «мити руки», однак тут варто згадати цікавий момент. На навчанні в Стенфорді ми розглядали кейс компанії «Unilever» (величезна корпорація, до якої, зокрема, належить «Dove», «Luх» і багато інших відомих брендів), що запустила цілу кампанію в Індії, котра вчить маленьких дітей правильно мити руки. Вона називається «Допоможи дитині досягти віку 5 років» – і це все про миття рук. Адже там дуже висока смертність дітей до 5 років. І це, до речі, теж про цілі сталого розвитку. Ми живемо в країні, де тільки зараз, мабуть, задумалися про те, як правильно мити руки, та для когось це питання життя і смерті, особливо для маленьких дітей. Тому миття рук – теж непогана звичка.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи? Які, можливо, нові цінності в корпоративній культурі ми побачимо у світі, який поборов СОVID-19?

Думаю, що найкращі шанси будуть у тих, які ще до пандемії навчилися будувати довірливі відносини з обох сторін. Адже режим віддаленої роботи, коли авторитарний режим правління вже не працює, вимагає, щоби людина була самовмотивована досягати результату. І дуже важливо, щоби було правильне розуміння, спільні цілі та системи мотивації, щоб компанії могли розвиватися завдяки відданим і лояльним працівникам, які працюють на результат.

Тому думаю, що питання довіри та спільного бачення буде ключовим для лідерів і процвітання їхніх компаній.

Розмовляла Наталія Фанок

Олена Созанська – випускниця програми Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), засновниця проекту «Smart Space». Упродовж 7 років керувала готельним комплексом «Taor Karpaty Resort & SPA» – від етапу будівництва до отримання визнання як одного із кращих сімейних резортів України. Членкиня Ради випускників LvBS. Зараз навчається у Стенфордському університеті на програмі «Strategies for Sustainability».

«Smart Space» – це інноваційна компанія, яка перетворює будь-яку поверхню на багатофункціональний простір для ефективної роботи, навчання чи креативу. Команда проекту трансформує офісні стіни та столи, кімнати для переговорів, навчальні та дитячі кімнати й навіть цілі офіси та будинки в продуктивну робочу зону. На поверхнях, які пропонує «Smart Space», можна писати маркерами та крейдою, прикріпляти магніти й проектувати зображення. Компанія є ексклюзивним дистриб’ютором ірландської компанії «Smarter Surfaces», продукцію якої виробляють винятково в Ірландії.  

Основними клієнтами «Smart Space», зокрема, є такі українські корпорації як «SoftServe», Львівська бізнес-школа УКУ, «Intellias», «Design Bureau Hochu Rayu», «Euristiq», «Keel», «Epam», Центр соціальних інновацій та інші. 

«Smart Space» – це сімейний бізнес, а ініціаторкою його створення є Олена Созанська. Вона розповіла про свій досвід започаткування бізнесу під час пандемії, роль навчання на програмі Key Executive MBА в її житті й поділилася думками, як зміниться корпоративна культура в постковідному світі.

Олено, саме в час карантину, коли багато бізнесів згорталися чи переживали кризу, ви з чоловіком відкрили компанію «Smart Space». Що спонукало вас започаткувати власну справу? 

Мабуть, найбільшим поштовхом стало те, що я завершила навчання на МВА й мені хотілося, щоб це увінчалось якимось новим кроком у моїй роботі. Ідея компанії зародилася давно, а енергію і драйв, які з’явилися після проходження програми «Key Executive MBA», я вирішила скерувати у правильне русло. Зрозуміла, що у цей момент є сенс створити компанію.

Щодо карантину, думаю, ті, хто робить такий важливий крок у важкі часи, відразу мають імунітет і більшу силу, закладену в ДНК компанії, щоби згодом адаптовуватись і трансформувати свій бізнес.

Тому мене абсолютно не лякало те, що це карантин. А швидше, навпаки, додавало адреналіну для того, щоби зробити все ще швидше і ще краще й вийти на ринок у такий непростий час. 

Розкажіть, будь ласка, більше про те, чим займається ваша компанія, в чому її унікальність?

Наша глобальна місія в тому, щоби трансформувати робочі, творчі та навчальні простори в місця, які надихають і сприяють командній роботі. А якщо практично, то ми перетворюємо стіни, і не тільки їх, в інноваційні поверхні, з якими можна взаємодіяти. Тобто на них можна писати, прикріпляти інформацію, проєктувати зображення й відео тощо.

Йдеться не лише про офіси, а й про навчальні заклади, котрі готові вийти за рамки в плані трендових підходів до навчання. Це ж стосується і будинків. Як показав карантинний час, для багатьох стало актуальним правильно організувати свій робочий простір удома. Проводячи багато часу в чотирьох стінах, люди шукають якісь цікаві рішення. Їм потрібна додаткова мотивація, здебільшого, це додатково оформлене місце, щоби залишатися ефективними. Ми в своїй компанії це теж відчули, коли й собі зробили home office з нашими поверхнями. З початку карантину попит, власне, на такий home office дуже зріс і продовжує зростати. 

Звідки з’явилася ідея саме такого бізнесу?

Я часто подорожую і в одній із таких подорожей потрапила на виставку в Мілані, одну з найбільших у сфері дизайну. Там я випадково побачила ірландську компанію «Smarter Surfaces», яку ми й представляємо в Україні. Таке я бачила вперше, в той час на ринку України нічого подібного не було, і я собі «відклала» цю концепцію як класну ідею. Згодом, повернувшись в Україну, я припустила, що, мабуть, це могло б бути цікаво бізнесам і навчальним закладам. Обговорила цю ідею з декількома знайомими, до речі, зі спільноти «Alumni LvBS», і вони підтвердили її актуальність та інноваційність, що додало впевненості. Ця думка жила зі мною десь роки два, а після навчання я вирішила, що вона має стати реальністю. 

Чи розглядаєте, можливо, масштабування свого бізнесу?

Так, і навіть маю чіткий план. Ми розглядаємо наш бізнес не як продаж окремих товарів чи послуг, а як рішення «під ключ» – від ідеї до повної реалізації. Вважаю, що наш клієнт, як і будь-який інший, зараз хоче не окремого продукту, а готового рішення. Тому для нас важливо бути присутніми у великих містах України. Так збіглося, що

минулого року, коли була перша хвиля пандемії, ми запустили компанію у Львові. А цього року, коли почалася третя хвиля пандемії, ми вийшли на ринок Києва.

Тому для нас оці хвилі пандемії визначають наступне місто, в яке ми заходимо. Зараз ми представлені у Львові та Києві, на черзі – Харків та Одеса. Рухатися будемо поетапно, оскільки для нас важливі партнерські стосунки – щоби компаньйон повністю відповідав нашому баченню та цінностям. Цей шлях нешвидкий, але він гарантує стабільність і впевненість у перспективі.

Якщо говорити про перехід від управлінської позиції, адже ви багато років обіймали посаду керівника «Taor Karpaty Resort&SPA», до відкриття власної справи, які, можливо, висновки ви для себе зробили? З якими викликами зіштовхнулися?

Я зрозуміла, що байдуже, якого масштабу компанія, однаково є перелік функцій, без яких вона не може існувати. У більшій компанії, як «Taor Karpaty», це від 100 до 150 працівників. Тут можна розподілити функції, побудувати систему. У власній справі команда невелика, багато функцій, особливо на початках, я виконувала з дуже вузьким колом людей. Але, з іншого боку, це додавало відчуття азарту й швидкості в реалізації планів. Адже велика компанія – неповоротка й деякі процеси неможливо запровадити відразу. У цьому й різниця. Не можна сказати, що щось менш цікаве чи десь є менше викликів. І там, і там я знаходила те, що мене драйвить. 

Яку роль для вас відіграло навчання на програмі «Key Executive MBА» Львівської бізнес-школи УКУ?

Для мене це переломний момент. Коли мене запитують про це, завжди розповідаю, що перед тим, як піти на навчання МВА, мене попереджали, що це може призвести до значних змін у житті.

Жартома казали, що багато хто після навчання на МВА або розлучається, або змінює роботу. Оскільки змінюються цінності, а відтак, і погляди на життя, на себе й на своє місце в житті. 

Але в мене ці зміни були винятково позитивними та проривними – я створила сім’ю, народила донечку та започаткувала власний бізнес. Водночас залишилася в управлінській структурі. І це все за два роки навчання на МВА.

Тому, вважаю, що сáме навчання, крім знань і середовища, спонукає до глобальних змін у житті людини, якщо вона до них голова. Якими будуть ці зміни – залежить уже від самої людини, але вони точно будуть правильними. Змінюєшся ти – змінюється все довкола. 

З якими очікуваннями Ви йшли на програму й що саме спонукало вас отримати бізнес-освіту?

Я йшла на навчання за свіжим повітрям, адже розуміла, що досягла своєї стелі, тож щоби рухатися далі, мушу цю стелю прорвати. Йшла з інтуїтивним відчуттям, що мені це потрібно, щоби збагнути «а що далі?». Такими були мої очікування, десь так і сталося. Я не могла передбачити, як складеться далі, мабуть, ніхто не береться такого загадувати. Проте якщо є сміливість і внутрішнє відчуття, що пора розбити стелю, тоді варто прислухатись і наважитись!

Знаємо, що Ви не зупинилися і продовжуєте підтримувати принцип lifelong learning. Розкажіть, будь ласка, про ваше навчання у Стенфордському університеті на програмі «Strategies for Sustainability». 

Навчання на МВА та декрет стали для мене моментом роздумів і переосмислення свого управлінського досвіду. Я зрозуміла, що моя найбільша пристрасть пов’язана з корпоративно-соціальною відповідальністю, а в подальшому – з питаннями сталого розвитку. Я усвідомила, що цю сферу потрібно розвивати й, безумовно, необхідно вчитись у тих, хто в цій царині найкращий. Побачивши, що є така можливість – гібридна програма «Strategies for Sustainability» – я вхопилася за неї. Це унікальний шанс, адже такі університети, як Стенфорд чи Оксфорд, раніше не розглядали варіантів онлайн-навчання чи гібридних програм (навчання частково онлайн, частково офлайн). І це те, за що треба подякувати карантину.

Ця програма спрямована розуміння, що цілі сталого розвитку – це те, що має бути в корені компанії, це те, що наповнює бізнес новими сенсами й приводить як до економії грошей та інших ресурсів, так і до глобального впливу на світ, в якому ми живемо. Це дуже цікава тема, оскільки в Україні вона перебуває на стадії зародження, тож дуже приємно, що LvBS теж активно порушує її різними курсами й вебінарами. Це означає, що Львівська бізнес-школа тримає руку на пульсі, що дуже надихає. Онлайн-частину навчання я вже пройшла. Далі має бути офлайн-частина, тож чекаємо, коли знімуть карантинні обмеження. 

Тому так, lifelong learning у мене в крові. Коли я вчуся, не важливо, що саме я вивчаю, то отримую інсайти й ідеї. Для мене важливо постійно шукати свіжі думки. Це допомагає мені входити у стан потоку, який дає змогу бути ефективнішою як у роботі, так і в житті. Тому навчання для мене – це джерело енергії.

Нещодавно ви стали членкинею Ради випускників бізнес-школи. Яке значення особисто для вас відіграє спільнота LvBS? Що вас продовжує драйвити в цьому напрямку?

Вдячна, що була така змога і я потрапила до Ради випускників і можу структурованіше і регулярніше працювати над проєктами, котрі стосуються розвитку спільноти. Для мене Рада випускників – це правильне середовище й натхнення, котре я отримую після кожної зустрічі й після кожної нагоди поспілкуватися з кимось зі спільноти. Бо, по-перше, це непересічні люди, з якими цікаво і з якими знаходиш точки дотику, незалежно, в якій сфері ці люди працюють. А по-друге – це відчуття, що в нас є спільне поле цінностей, розуміння й довіри. Насправді це дуже важливо, адже перше запитання, котре ставиш собі в бізнес-середовищі, «що цій людині потрібно?». Тут розумієш, що нікому нічого не потрібно, всі готові допомогти й підтримати. Це теж дає мені ковток свіжого повітря та наснагу. 

У мене були ідеї проєктів, які ми почали реалізовувати, зокрема, Книжковий клуб для спільноти випускників. Зараз у Раді випускників я планую цей і багато нових проєктів, уже заручившись підтримкою інших членів Ради та керівництва школи, що дуже лояльно і з великою радістю приймають будь-які ініціативи, навіть найшаленіші. Тому хочеться щось робити – є з ким і для кого.

Якщо ми говоримо про постковідне майбутнє, уявімо, що карантин незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?

Мені запам’яталися слова Валерія Пекаря, який колись сказав: «а чому ви думаєте, що є якесь поняття нормального?». Таким, як було, точно не буде. Ми це вже відчуваємо у співпраці з нашими постійними клієнтами, оскільки в них уже почався процес усвідомлення, що офіси точно не будуть такими, як були, адже змінюється сам підхід до роботи, навчання й усього іншого. Ми ще самі, напевно, не усвідомлюємо, яким воно буде й куди воно нас заведе. Просто треба бути достатньо гнучким і прудким, щоби вміти помічати сигнали й тенденції, котрі формуються і продовжуватимуть формуватися в постковідному світі.

Очі потрібно тримати широко відкритими й бути готовими сприймати невідворотність змін, які вже почалися. Думаю, що виграє той, хто найшвидше зметикує й адаптується.

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що б ви, як лідер, зробили по-іншому?

Передусім, я усвідомила б і дала би зрозуміти команді, що пандемія з нами не тимчасово, а надовго. Це одразу вплинуло б на горизонт нашого планування. Виходячи з цього, думаю, що три поради звучали б так:

Перша. Подивитися на нові тренди й ніші швидше, ніж ми це зробили. Тобто зрозуміти, що набирають сили тенденції home office і т. д. Ми вже почали це вловлювати по ходу, а не передбачили відразу.

Друге. Я розподілила б ресурси з тією думкою, що так триватиме довго. Ідеться про фінансові, людські ресурси тощо.

І третє. Я швидше почала б думати про більш сталі рішення у плані партнерства й узагалі будувала би більш сталий фундамент, який дав би мені змогу планувати стабільне майбутнє компанії.

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?

100 %. Взагалі вважаю, що найперше, що роблять люди – це пробують знайти якийсь причинно-наслідковий зв’язок, а не просто прийняти ситуацію, особливо, якщо вона стосується їхньої відповідальності. Про це можна багато говорити і красномовно про це пише Деніел Канеман (американсько-ізраїльський психолог, відомий своїм бестселером «Мислення швидке й повільне». – Прим. авт.), але ми так влаштовані. До речі, ця книга стала першою, яку ми обговорили у межах Книжкового клубу. Тому найпростіше, що ми можемо зробити, – це визнати помилку. Тільки тоді зможемо помітити, коли намагаємося виправдати якусь свою недосконалість.

Я себе теж ловлю на тому, що деколи мені хочеться щось спихнути на карантин або інші обставини. Скажу банальну фразу, та якщо двері зачиняються чи щось перестає працювати, точно з’являється щось нове. Тільки питання, чи маємо ми достатньо знань, ресурсів і відкритості, щоби побачити ці нові можливості.

Які нові звички Ви заберете з собою у життя після пандемії?

Звички, пов’язані з онлайн-режимом. Передусім – це те, що не обов’язково витрачати час на дорогу, адже багато чого можна вирішити онлайн або телефоном. Ще одна корисна звичка, повторю, – це вловлювати тенденції та помічати нові можливості в цей турбулентний час.

Ну і, звісно, мити руки й носити маску. Ми часто сміємося про «мити руки», однак тут варто згадати цікавий момент. На навчанні в Стенфорді ми розглядали кейс компанії «Unilever» (величезна корпорація, до якої, зокрема, належить «Dove», «Luх» і багато інших відомих брендів), що запустила цілу кампанію в Індії, котра вчить маленьких дітей правильно мити руки. Вона називається «Допоможи дитині досягти віку 5 років» – і це все про миття рук. Адже там дуже висока смертність дітей до 5 років. І це, до речі, теж про цілі сталого розвитку. Ми живемо в країні, де тільки зараз, мабуть, задумалися про те, як правильно мити руки, та для когось це питання життя і смерті, особливо для маленьких дітей. Тому миття рук – теж непогана звичка.

Як, на вашу думку, зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи? Які, можливо, нові цінності в корпоративній культурі ми побачимо у світі, який поборов СОVID-19?

Думаю, що найкращі шанси будуть у тих, які ще до пандемії навчилися будувати довірливі відносини з обох сторін. Адже режим віддаленої роботи, коли авторитарний режим правління вже не працює, вимагає, щоби людина була самовмотивована досягати результату. І дуже важливо, щоби було правильне розуміння, спільні цілі та системи мотивації, щоб компанії могли розвиватися завдяки відданим і лояльним працівникам, які працюють на результат.

Тому думаю, що питання довіри та спільного бачення буде ключовим для лідерів і процвітання їхніх компаній.

Розмовляла Наталія Фанок

Правозахисник, проректор із призначення та місії Українського католицького університету Мирослав Маринович в інтерв’ю з Галиною Янишівською, директоркою з маркетингу та продажу Львівської бізнес-школи УКУ розповідає про актуальність вчення митрополита Андрея Шептицького для сучасних українців: цінності, культуру, освіту, підхід win-win. Запрошуємо до перегляду!

Шептицький-менеджер: чого ми можемо навчитися у цього Великого Українця? Культура і цінності: як вони впливають на розвиток громади, організації, нації? Чому успішну економіку не можна збудувати без цінностей? Освіта, просвіта, самоорганізація, самофінансування як складові економічного розвитку суспільства. Криза етики й партнерства: як сучасні управлінці можуть розв’язати цю кризу? Про цінність бізнес-школи в Католицькому університеті.

Що таке «Менеджмент любові за Шептицьким»? Чи бізнес – це любов? Чи можна навчитися довготермінового мислення та як нам може допомогти митрополит Андрей? Розповідає Ярослав Притула, декан факультету прикладних наук УКУ, кандидат фізико-математичних наук, професор із кількісних методів для прийняття бізнес-рішень та економіки. Розмовляла Софія Опацька – проректорка з науково-педагогічної роботи УКУ, деканка-засновниця Львівської бізнес-школи УКУ, викладачка УКУ та LvBS. 

Запис інтерв’ю відбувся спільно з Центром Шептицького УКУ в межах «Бієнале Шептицький» за підтримки Українського культурного фонду.

Чому служіння митрополита Андрея Шептицького було бунтом? Стратегічне лідерство та мікроменеджмент: чи існує золота середина? Життя з Богом і в Бозі: як Шептицькому вдавалося поєднувати різні функції, ролі й обов’язки? Розповідає о. Ростислав Пендюк, голова Патріаршої комісії у справах молоді (УГКЦ), випускник програми Kеу Eхесutive МВА Львівської бізнес-школи УКУ. Розмовляла Софія Опацька – проректорка з науково-педагогічної роботи УКУ, деканка-засновниця Львівської бізнес-школи УКУ, викладачка УКУ та LvBS. 

Запис інтерв’ю відбувся спільно з Центром Шептицького УКУ в межах «Бієнале Шептицький» за підтримки Українського культурного фонду.

Бізнес-школа УКУ (LvBS) розпочинає проект «Малий бізнес з великим впливом». Бізнес – це не лише про примноження фінансів та масштабування, але й про імпакт і соціальну відповідальність. Про людей.

Чому довіряти вигідно та скільки можна зекономити, довіряючи? Чому бізнесу важливо об’єднуватися на етичних засадах? Як працює win-win? Розповідає відомий ресторатор і меценат Марк Зархін. Марк – засновник «Kumpel’ Group», співзасновник «Lem Station» і «Бієнале довіри», один із основоположників ресторанного франчайзингу в Україні (легендарні ресторани «Піца Челентано» знають по всій Україні). Розмовляла Роксолана Вороновська – керівниця LvBS Consulting, викладачка Львівської бізнес-школи УКУ, керівниця центру сімейного бізнесу LvBS.

Запис інтерв’ю відбувся спільно з Центром Шептицького УКУ в межах «Бієнале Шептицький» за підтримки Українського культурного фонду.

Як команді «Теплого міста» вдалося перезапустити місто з пострадянських контекстів до сучасності? Митрополит Андрей Шептицький та Івано-Франківськ: відгомін минулого та сьогодення. Що може  об’єднати сотню українців, аби вони не пересварилися? Розповідає Юрко Филюк – підприємець, громадський активіст, співзасновник проектів «Тепле місто» та «Promprylad.Renovation», керівник компанії «23 ресторани». Розмовляла Роксолана Вороновська – керівниця LvBS Consulting, викладачка Львівської бізнес-школи УКУ, керівниця Центру сімейного бізнесу LvBS.

Запис інтерв’ю відбувся спільно з Центром Шептицького УКУ в межах «Бієнале Шептицький» за підтримки Українського культурного фонду.

Сергій Лесняк, співзасновник компанії «Aistra» (Шанхай), уперше переклав книгу «Мистецтво війни» Сунь-дзи з давньокитайської на українську мову, викладач LvBS

 

 

Як, на вашу думку, різні галузі повертатимуться до звичного життя після пандемії? Який вигляд матиме «нова нормальність»?
Ситуація з пандемією цілком змінила парадигми нашого мислення й зараз усе буде по-новому.

 

Якщо раніше світ сам визначав собі зону комфорту, то тепер, вийшовши з карантину, люди зможуть глянути на себе з іншого боку й відшукати нові резерви життєстійкості.

 

Ми бачимо, як це працює в бізнесі, адже пандемія спровокувала створення багатьох нових галузей, пов’язаних з ІТ, бізнес-навчанням і загалом саморозвитком.

 

З досвідом, який ви маєте зараз, що ви зробили б по-іншому в травні 2020-го?
Я намагався би пришвидшити створення нового бізнесу та запланувати серйозне навчання, адже за минулий рік можна було багато інвестувати в себе.

 

Чи часто люди виправдовують неприйняття певних рішень у бізнесі пандемією?
Мабуть, часто. Але, мені здається, що неприйняття якихось рішень трапляється здебільшого через виснаження чи слабкість керівника. Попри те, я впевнений, що ми зможемо знайти нові ресурси.

 

За вашими спостереженнями, якими стали люди бізнесу в період пандемії? Сильнішими чи слабшими? Як керівники можуть працювати з фізичною та емоційною виснаженістю після доволі складного року?
Всесвіт дає нам шанс знайти нові ресурси для відновлення. Ми завжди шукаємо «свіжі» рішення десь далеко й зовні, а можливо, вони заховані всередині нас? Це дуже сприятливий час дослухатися до себе й запропонувати світові щось нове. Пандемія зрівнює шанси багатьох країн, тому у сфері бізнесу ми зможемо стартувати відновленішими. Направду, українці не так сильно зациклюються на проблемі вірусу. З одного боку – це легковажність, а з іншого – можливість зберегти ментальне здоров’я і, відповідно, продовжувати працювати над новими ідеями.

 

Чи не відкидає нас, як країну, дещо безвідповідальне ставлення до пандемії та вакцинації? Чимало країн зробили в цьому значний прорив, а ми й досі стоїмо на місці. Це також не дає нам змоги подорожувати у справах бізнесу.
У суспільстві надто багато дискусій про вакцинацію. Мені здається, що вони саме й виснажують людей. Для мене вакцина – це очевидна річ, яку просто потрібно зробити. Я навіть не акцентував би на цьому. Ми маємо нові можливості, котрі можемо використати для зростання й руху вперед, але чомусь застрягли.

 

 

Які особисті звички, набуті минулого року, ви хотіли б узяти із собою в майбутнє?
За останній рік я почав багато читати. Тепер це моя звичка. Навіть хотів би написати хоча б одну книжку. Крім цього, я залишив би звичку постійно розвиватися й навчатися. Як не дивно, мені стало набагато легше спілкуватися з людьми. Раніше я думав, що до співрозмовника потрібно знаходити підходи, але в період пандемії думки про цю церемоніальність зникли. Тепер я набагато швидше розкриваюся, що дає діалогу можливість розвиватися. Така легкість мені дуже подобається, тому до цього списку я додав би ще звичку спілкуватися наживо. Це стало для мене несподіваним ефектом у час ковіду.

Що, на вашу думку, бізнес-середовищу потрібно взяти із собою як висновок із пандемічнго світу?
Потрібно бути простішими, не тиснути ні на кого, а спостерігати, як усе розвивається, та доєднуватися. У мене була ситуація, коли я без компетентності нагримав на свого партнера, бо хотілося швидше досягнути результату. Щоправда, у нас усе закінчилося добре, та після того я зробив висновок, що потрібно знати процес із середини, а вже потім давати вказівки.

 

 

Також не менш важливо знаходити ресурс життєздатності. Ми не можемо постійно опускати руки й нити. Заспокойтеся, оцініть свої можливості й почніть діяти. Як казав китайський стратег і мислитель Сунь-цзи: «непереможність криється в тобі самому, а можливість перемоги залежить від ворога».

 

Розмовляла Софія Опацька

Олена Даць, відома львівська дизайнерка світового рівня, власниця Olena Dats’ Gallery

Уявімо, що карантин незабаром закінчиться. Як, на вашу думку, компанії повертатимуться до «нормального ритму»?
ІТ, харчова промисловість, аграрії, освіта – це ті сфери, які, на мою думку, зададуть ритм до повернення. Інша річ, усе ще хотіти й могти повертатися. Мені здається, що опис «нормального ритму» змінився назавжди.

Що означає для різних індустрій повернення до «нормального стану»? Які зміни є незворотними?
Змінилося поняття успішності й засоби досягнення цієї цілі. Повернення до «нормального стану» – це коли шлях, власні кордони та винагорода залишатимуться в гармонії з особистістю.

Оглядаючись назад і вже маючи досвід ведення бізнесу під час пандемії, дайте собі три поради на початок карантину. Що ви, як лідерка, зробили б по-іншому?
Зменшила б орендну площу й обсяги виробництва нових зразків, попри щоденні запевнення клієнтів, що ось-ось зробимо замовлення і т. ін. Витрачала б більше обігових коштів на розкрутку бренду в онлайн.

Які нові звички ви заберете із собою в життя після пандемії?
Мені стало легше відмовляти й казати «ні».

Як гадаєте, чи не виправдовуємо ми карантином багато власних управлінських помилок: прокрастинацію, неможливість чи небажання приймати рішення, відкладання якихось стратегічних змін?
У жодному разі! Зараз я бачу, що зробила велику помилку в 2019 році – до карантину: вклала гроші в колекції (які зараз неприбуткові) замість купівлі нерухомості). Тобто, карантин став певним уроком, а це завжди корисно. Також під час пандемії були і плюси! Я сама зробила сайт, до якого ніяк не доходили руки, і технології, котрі я хотіла використовувати, стали доступнішими.

Як зміняться стосунки «компанія-працівник» у постпандемічні часи?
Спілкування стало ще більше партнерським та особистим. Поряд залишилися справжні друзі й однодумці.

Проблема ментального здоров’я під час ізоляції вийшла на перший план. Як управляти / мотивувати втомлених і роздратованих людей?
Під час пандемії більшість працівників і партнерів зрозуміли, що вони самі ковалі власного щастя. Стосунки «начальник – підлеглий» відійшли на другий план. Люди, на жаль чи на щастя, мали зрозуміти: ми робимо улюблену справу для задоволення та грошей, а не з-під палки. Мені здається, що такий же рецепт і для виживання бізнесу.

Який вигляд матиме робоче місце в майбутньому? Чи повернемося ми знову до 5-денного робочого тижня в офісі?
Саме змінюю офіс. Однак є сфери, де це складно уявити, ZOOM-party точно не моє.

Які нові цінності, традиції у корпоративній культурі й роботі з людьми ми побачимо у світі, який поборов COVID-19?
Найважливіше – турбота про здоров’я.

Підготувала Галина Янишівська