Всім відомо, що запорукою лідера є вміння випромінювати впевненість та бути компетентним. Але для успішного лідерства необхідно навіть більше. Як каже гуру управління Джим Коллінз, «хороший керівник поєднує в собі як смирення, так і шалену рішучість». А щоб лідера сприймали як покірного, він повинен вміти демонструвати слабкість. Тут необхідне пояснення.
Простіше кажучи, послідовники хочуть більше, ніж сильного лідера. Вони також хочуть спілкуватися з керівником. Тож, щоб бути хорошим лідером, вам слід змиритися з тим, що час від часу виглядаєте погано або, принаймні, недосконало. Ви повинні вміти визнавати помилки та приймати допомогу інших. Як зазначив у своїй книзі «Хороші Лідери Навчаються» Джон Ферлонг, глава зимових Олімпійських ігор у Ванкувері 2010 року, майже кожна людина переживала такі відчуття, коли не може стрибнути вище своєї голови, тому, чим більше лідер показує свою слабкість, тим більше люди сприйматимуть його за лідера як такого.
На жаль, корпоративні зірки не піднімаються на вершину одразу як доброзичливі, самовіддані особи, готові забути про власне «я», щоб просувати інтереси своєї компанії. Насправді, успіх часто породжує сподівання про більший успіх. І коли це трапляється, страх перед невдачами зростає разом із зробленими ставками, ускладнюючи тим самим вияв вразливості. Ось чому талановиті люди часто роблять все можливе, щоб приховати помилки та недоліки.
Тим не менше, смирення розвивається через поєднання успіху та невдач. Дійсно, як зазначають в Статті HBR1 про розвиток лідерських якостей Уоррен Бенніс та Роберт Дж. Томас: «Навички, необхідні для подолання негараздів, покращення себе, збільшення відданості ідеї – ось, що робить тебе лідером». Якщо сказати по-іншому, зустріч із важкими випробуваннями або перешкодами, що змушують людей помітити їх важливість, хоч ті і видаються невтішним досвідом, – це і є секрет ефективного розвитку лідерства.
Звісно, молодим помилятися легше. Тоді ставки ще не такі високі. На жаль, багато освітніх систем часто заохочують успіх за рахунок невдачі. Студенти, що подають документи до найкращих коледжів та університетів, проходять відбірковий тур, заповнюючи свої резюме такою кількістю досягнень, як тільки можливо. Письменник «The New Republic»2 Вільям Дересевич підняв цю проблему торік у своїй провокаційній статті. Він стверджував, що сьогоднішні школи Ліги Плюща3 погано працюють над вихованням системи цінностей у студентів. «Зараз такі екстремальні стандарти прийому, – писав Дересевич, який отримав диплом у Колумбії та викладав у Єльському університеті, – що діти, яким вдається потрапити в елітні коледжі, вже за визначенням ніколи не переживали нічого, крім успіху. Перспектива не досягти успіху жахає їх, дезорієнтує. Ціна помилки, навіть тимчасової, стає не просто можливою на практиці, а реальною. Результат – жорстка відраза до ризику».
Попри те, що вони мають усі можливості стати американським привілейованим «одним відсотком», це вороже ставлення до ризику залишається у студентів і після закінчення вищого навчального закладу. Замість того, аби йти за власними пристрастями чи працювати над чимось кращим, аніж вони самі, більшість таких студентів бачать себе лише у нескінченній погоні за неординарними нагородами. У світі бізнесу вони постійно хвилюються про абсолютний успіх у всьому за що беруться. Бо якщо станеться інакше, їхня кар’єра не буде успішною. Це та проблема, що стосується усіх навчальних закладів.
То як же навчити майбутніх лідерів сприймати досвід невдач? Як я вже зазначав у своєму блозі про унікальний курс бізнес-школи під назвою «Лідерство під вогнем», Школа бізнесу Айві вирішила розв’язати проблему уникнення ризиків, розробивши курс спільно з канадськими армійцями. Він надає можливість студентам бізнес-шкіл прожити злегка змінену версію тренувальної програми канадських збройних сил. Курс був представлений 2 роки тому. Залучені студенти проходять його під командуванням професійних солдатів, які в свою чергу примушують їх виходити із зони комфорту під час зіткнення із важкими фізичними та розумовими випробуваннями впродовж кількох днів. Розбіжності у думках та діях проявляються дуже швидко. У результаті, це стає суворим випробуванням для кожного, тому що студенти повинні керувати та рухатись під впливом виснажливих та напружених ситуацій. І більшість з них публічно зазнає поразки.
Складні випробування, звичайно, працюють лише в тому випадку, якщо люди знаходять час, щоб поміркувати над своїм досвідом. Ми даємо студентам книжки про лідерство до і під час випробувань, а також ставимо декілька гострих питань. Потім вони дають один одному відгук, отримують відгук від військового персоналу, а потім оцінюють власні перетворення та характер. Результат – це довгий опис студента під час випробування як у якості лідера, так і в якості послідовника. Як зауважив один студент: «Я думаю, що фактор стресу був потрібний, щоб зняти маску, яку ми часто носимо, і побачити наш справжній характер». Інший студент писав: «Зіткнувшись із важкою ситуацією, у якій я, здавалося б, не можу бути успішним, мені треба знайти рішення, а не виправдання».
Це саморозуміння та готовність звернутися за допомогою до тих, хто має чесноти, яких бракує нам – це саме той тип навчання, якого ми сподіваємось досягти. Єдиний спосіб позбавити студентів менталітету, що завжди спонукає змагатися, – приземлити їх та показати, хто вони є як окремі особистості.
Саме такий вектор розвитку ми повинні більше спостерігати в бізнес-освіті, курсах лідерства та програмах розвитку на робочих місцях.
Шлях не повинен бути складним. Ед Кларк, колишній голова Торонто-Домініон Банку4, віднедавна пенсіонер, знає, що власні помилки завжди важче виправити, аніж помилки інших. Як лідер, він акцентує увагу саме на них. У реальності, він би ніколи не підвищив нікого у Торонто-Домініон Банку, навіть якщо це надзвичайно талановита людина, поки та не показала б момент навчання, що стосувався виправлення своїх помилок, помічених під час роботи.
Ми хочемо, щоб люди були абсолютно впевненими у своїх сильних сторонах і були смиренними щодо своїх помилок та слабких сторін. Тільки тоді вони матимуть силу духу аби надихати інших недосконалих людей приєднатися до їхніх великих починань.
Андрій Рождественський, керівник Центру лідерства УКУ
Виглядає так, що найгірша криза, пов’язана із COVID-19, вже позаду. Людство вже пережило той небачений досі страх та невизначеність, непевність майбутнього. Багато із нас, на жаль, відчуло біль втрати – втрати роботи, власної справи, здоров’я, близьких та рідних. Що може бути гіршим за це?
Ми ще не знаємо наслідків пандемії. Але поступово починаємо відчувати їх. 36% людей говорять про те, що мають ознаки депресії (два роки тому цей показник був 10%). Невпинно зростає потреба в турботі про себе – і вдома, і на робочому місці. Вкрай складним викликом для роботодавців (чи це бізнес, чи держава) стає робота з роздратованими і втомленими пандемією людьми.
Виникає обов’язкове до виконання завдання – взяти відповідальність за покращення психічного здоров’я людей, за збільшення відчуття благополуччя працівників. Хто має це зробити? Найперше – це лідери. Це люди, які зрозуміють, як керувати організаціями в нову, пост-ковідну еру.
Справжнє людське лідерство – ключ до успіху. Вміння показати, що ти [лідер] – такий, як усі, що і ти помиляєшся, є вразливим, недосконалим і готовим вчитись на своїх невдачах – це вияв доброго лідерства. З одного боку, лідер, який є смиренним, приймає та визнає свої помилки, вдосконалюється з етичної, моральної точки зору, а також росте у своїх компетенціях та навиках. Такий лідер здатний на більше, його позитивний вплив є більшим. З іншого боку, вияв слабкості показує послідовникам, що це природно, що кожен має право на помилку. У цьому випадку лідер надихає та надає підтримку (можливо, навіть не усвідомлюючи цього).
Бути одночасно і смиренним, вразливим лідером, і володіти авторитетом серед послідовників – нелегко. Особливо це стосується українського контексту. Адже дуже часто наше суспільство сприймає смиренність як вияв слабкості та відсутності характеру (багато факторів є цьому причиною). Навіть дослідження, яке провів Центр лідерства УКУ, показало, що за оцінкою лідерів, смиренність займає останнє місце серед усіх 11 чеснот концепції Leadership based on character. Отже, виклик у тому, щоб бути до цього готовим, щоб готувати свою команду до такого сприйняття. А ще, щоб у правильний час, у правильній ситуації проявляти цю смиренність. Для цього лідерам потрібно розвивати іншу чесноту – критичне судження, яке посідає центральне місце у концепції лідерського характеру та «регулює» усі інші.
—————————————————————————————————————-
Джерард Сейтц – професор організаційної поведінки, викладач LvBS, завідувач кафедрою лідерства Ігоря О. Ігнатовича та виконавчий директор Інституту лідерства Ігоря О. Ігнатовича при Бізнес-школі Айві при Західному університеті в Лондоні, Онтаріо. З ним можна зв’язатися за адресою gseijts@ivey.ca
Центр лідерства УКУ є спільним проектом Львівської бізнес-школи УКУ, Інституту лідерства та управління УКУ та Школи управління УКУ, що втілюється за партнерства та співпраці з Інститутом лідерства Ivey Business School.
HBR1 -Гарвардський бізнес-огляд – щомісячний ілюстрований англомовний часопис, що висвітлює питання управління
“The New Republic”2 –The New Republic – американський журнал про політику, мистецтво та літературу
3 Л́іга плюща́ – асоціація восьми найстаріших американських університетів
4TD Bank Group – Торонто-Домініон Банк-другий із найбільших операторів ринку роздрібних банківських послуг Канади.
Джерело: https://www.huffingtonpost.ca/ivey-business-school/why-vulnerability-leads-t_b_6531192.html